文安德的紫色工牌
11月中旬的深圳方才揮別夏日，一位身材挺拔的英國中年人坐在窗邊，白襯衣外是一件考究的西裝馬甲。他眉頭微蹙，灰棕色的頭發(fā)被齊整地向后梳起，不笑的時(shí)候，略顯嚴肅。一雙透亮的眼睛，目光如炬，刺穿午后和煦的陽(yáng)光，直抵幾米開(kāi)外的鏡頭。
空氣中彌漫著(zhù)一股淡淡的英倫紳士氣息，這并非預先策劃的主題。二十分鐘后，封面拍攝結束。他戴回工卡，紫色的卡套由吊繩懸于脖上，上面還別著(zhù)數個(gè)彩色的徽章。這一刻，文安德登臺。
英國人Andrew Miles最初獲得這個(gè)雅致的中文名是在1988年的香港。那年他在英國效力了四年的公司被競爭對手收購，年輕的他毅然離開(kāi)。在一份報紙上，他偶然看到了屈臣氏香港的招聘廣告，便遠渡重洋，來(lái)到港島。自此與亞洲零售市場(chǎng)結下了不解之緣。
一年后，他被調往臺灣，由香港同事音譯的粵語(yǔ)名又被轉譯為國語(yǔ)，“文安德”的名字一叫便是三十年。如今，文安德的身份是沃爾瑪旗下高端會(huì )員制商店——山姆會(huì )員商店中國業(yè)務(wù)總裁。
在我探訪(fǎng)的眾多中國公司中，紫色的工卡并不是個(gè)常見(jiàn)的選擇，這個(gè)小細節是文安德的決定。從2012年7月加入沃爾瑪中國，“紫色”算是文安德在外企本土化發(fā)展的宏大課題下最典型的價(jià)值輸出之一。
“你讀過(guò)《紫?！访?？”這本出版于2003年、由前雅虎營(yíng)銷(xiāo)副總裁賽思·戈?。⊿eth Godin）撰寫(xiě)的經(jīng)典是文安德最為推崇的書(shū)籍之一?！澳憧梢韵胂笞约洪_(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)歐洲的鄉村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現了。它會(huì )將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據你的腦海。我希望山姆能成為市場(chǎng)上的一頭紫牛，這就是我們工卡是紫色的原因?！?/p>
“與眾不同”確實(shí)是這家被譽(yù)為“中國零售會(huì )員制的開(kāi)拓者”身上最明顯的標簽。根據公開(kāi)資料，來(lái)自沃爾瑪家族的山姆會(huì )員店首創(chuàng )于36年前的美國俄克拉荷馬州，目前在全球擁有超800家會(huì )員店，服務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)會(huì )員。自1996年第一家山姆會(huì )員商店落戶(hù)深圳，23年間，山姆已在中國擁有26家會(huì )員店，服務(wù)的會(huì )員數量超過(guò)280萬(wàn)，“致力于向中高端收入家庭提供高品質(zhì)差異化商品、獨特的購物體驗和獨家會(huì )員權益?！?/p>
如果你有機會(huì )走進(jìn)任何一家山姆會(huì )員店，幾乎從入口開(kāi)始，大到框架，小到細節，山姆都在昭示著(zhù)自己的不同：比如作為一家會(huì )員制商店，只有付費會(huì )員才能進(jìn)場(chǎng)購物（普通和卓越個(gè)人會(huì )員的年費分別為260元/年、680元/年）；比如進(jìn)店電梯旁的墻面在顯著(zhù)位置上會(huì )用大字印有“為什么要收會(huì )員費”“為什么品項比較少”“為什么多是大包裝”等問(wèn)答；比如購物車(chē)尺寸更寬，安裝有可以并排坐下兩個(gè)幼童的卡座；比如賣(mài)場(chǎng)層高9米，有匹敵“宜家”的2萬(wàn)平米建筑面積；比如隨處可見(jiàn)的試吃試用攤位；比如新奇特別的選品，除了常規的大眾品類(lèi)，這里還能找到一人高的實(shí)木制兒童玩具房以及整套的別墅健身房配置……
然而，“紫?！钡摹白稀辈⒎巧兄?，為了探索、驗證并實(shí)現這份“不同”，山姆中國走過(guò)了一條漫長(cháng)的探索路。
在掌舵山姆中國前，文安德并沒(méi)有在山姆購物的經(jīng)歷。在他看來(lái)，自己能被沃爾瑪選中，主要是因為其擴張企業(yè)規模的能力。文安德曾在2003年到2008年擔任屈臣氏亞洲首席執行官，期間他成功帶領(lǐng)這一泛美容類(lèi)零售連鎖品牌實(shí)現了門(mén)店數量從400到1500的驚人跨越，為屈臣氏后來(lái)的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
在他加入山姆的2012年，已經(jīng)入華16年的山姆中國僅有8家門(mén)店，無(wú)論是綜合知名度還是市場(chǎng)影響力都有待發(fā)展。集團看到了中國市場(chǎng)的潛力，迫切希望找到一個(gè)合適的人帶領(lǐng)山姆跑起來(lái)?！斑@非常適合我”，文安德將自己形容為一個(gè)“喜歡嘗試新鮮事物的人”，“我不擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)很穩定的生意，我更傾向于把小的東西做大，或者把壞的東西修好?！?/p>
雖然文安德在中國市場(chǎng)有過(guò)傲人的門(mén)店擴張成績(jì)，但山姆會(huì )員店的核心是會(huì )員制，會(huì )員制的運作和傳統零售截然不同。文安德清楚地記得接手工作前，他和沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）的一次深談，“Doug有些擔心，因為我之前沒(méi)有過(guò)會(huì )員店的經(jīng)歷。他希望我不要把常規的零售思路直接投射到會(huì )員制商店里，因為零售講究的是細節，而會(huì )員制則講究規制，你必須以完全不同的方式去思考?！?/p>
文安德承認自己當下并未完全理解這句話(huà)的深意。相比困難和挑戰，那時(shí)的他想得更多的還是機會(huì )。直到他結束兩個(gè)月的總部學(xué)習回到深圳，開(kāi)始一場(chǎng)近距離的審視，董明倫的提醒才愈發(fā)頻繁地浮現在腦海中。
在深入一線(xiàn)做了大量的了解和溝通后，他意識到，當時(shí)山姆中國內部最大的問(wèn)題在于員工對會(huì )員模式的理解不清晰，團隊在思維方式上深受沃爾瑪零售大賣(mài)場(chǎng)的影響。所以，要由“小”做“大”，文安德必須先把“壞”掉的修好，把一切扭回正確的軌道，同時(shí)創(chuàng )造獨特。
在加入山姆的第六周，他在一塊白板上首次重置了山姆中國的愿景、使命與戰略。之后，在高管會(huì )上，他試圖將這張圖表盡快變?yōu)楣芾韺拥墓沧R并逐級推廣。文安德知道這非常有必要去做，但問(wèn)題是如何做到？
“山姆的會(huì )員模式跟其他零售商最大的不同在于，我們既不靠供應商的進(jìn)場(chǎng)費賺錢(qián)，也不靠毛利率賺錢(qián)，我們靠的主要是會(huì )籍收入，所以我們首先考慮的不是銷(xiāo)售額。想象一下，我們的利潤率是普通零售超市的一半，但是我們的銷(xiāo)售量可以做到他們的十倍，通過(guò)大量穩定的供給增長(cháng)，我們就可以把好貨的均價(jià)一壓再壓，不斷提高給會(huì )員帶來(lái)的價(jià)值，以吸引更多的會(huì )員加入和續費?！?/p>
并不是所有人都能接受這一思維方式的轉變。那時(shí)，部分管理層對于從美國引進(jìn)的零售會(huì )員制模式在中國能否成立依然缺乏信心。一個(gè)主流觀(guān)點(diǎn)是，山姆會(huì )員店應該降低會(huì )員費，因為中國的消費者不會(huì )接受花更多的錢(qián)來(lái)購物，會(huì )員制通過(guò)收取會(huì )員費為主要盈利來(lái)源的商業(yè)模式應該進(jìn)行“本土化”調整，轉而從銷(xiāo)售中獲得更多的利潤。
事實(shí)上，正是由于山姆中國內部長(cháng)期以來(lái)對會(huì )員制模式的搖擺，已進(jìn)入中國市場(chǎng)多年的山姆在品牌形象上始終面目模糊，更像是會(huì )員制和普通商超的混合體。而“混合”帶來(lái)的后果則是“束手束腳”，不愿跳出舒適圈。
在山姆，采購部通常會(huì )把即將推出的產(chǎn)品陳列在辦公區中間的長(cháng)桌上，供大家交流討論。那時(shí)為了在選品上區別于普通商超，文安德主張引進(jìn)一些新品以變革貨架，“但經(jīng)常發(fā)生的事情是，當一些全新的產(chǎn)品擺在桌上，就會(huì )有人唱衰：中國會(huì )員永遠不會(huì )買(mǎi)這樣的商品?！?/p>
一個(gè)典型的例子就是當時(shí)計劃加入自有品牌“Member's Mark”的單品——1.1KG裝混合堅果。關(guān)于是否要引入這種大罐裝堅果，山姆內部幾乎出現了一邊倒的意見(jiàn)——除了文安德和另一名提出計劃的同事贊同，幾乎剩下的人全投反對——從采購部到門(mén)店，大家的顧慮在于，中國消費者不會(huì )習慣購買(mǎi)如此大包裝的堅果。
正是因為文安德一再強調“我們必須勇敢地去嘗試新事物”，山姆會(huì )員店內有了1.1KG裝的堅果
“即便這樣，我還是決定要做?！蔽陌驳聸](méi)有采納大多數人的意見(jiàn)，“我們需更勇敢一些，如果不去嘗試，我們永遠不會(huì )知道市場(chǎng)的真實(shí)反饋。所以我跟團隊約定，如果一個(gè)周期下來(lái)效果確實(shí)不好，我們就不再續訂?！鄙婕暗綄鹇缘穆鋵?shí)，文安德更愿意做個(gè)“頑固”的人?！安皇俏也唤邮懿煌庖?jiàn)，我一直在聽(tīng)。只是要建立一個(gè)擁有獨特產(chǎn)品的業(yè)態(tài)，就必須幫助大家扭轉觀(guān)念?！?/p>
文安德在屈臣氏時(shí)有過(guò)豐富的采購經(jīng)歷，他對產(chǎn)品和客戶(hù)需求的觀(guān)點(diǎn)多源于那時(shí)的摸索?！叭绻銌?wèn)客戶(hù)他們想要什么，他們只會(huì )告訴你他們已經(jīng)知道的東西。所以秘訣就是，你要持續給客戶(hù)提供一些他們沒(méi)想過(guò)的東西?；〞r(shí)間了解市場(chǎng)和客戶(hù)是一方面，如何找到這些意想不到的東西，才是成就與眾不同的關(guān)鍵?！?/p>
為了降低會(huì )員的嘗新門(mén)檻，門(mén)店把大罐堅果的推出時(shí)間確定在春節前，并安排了大量的試吃。伴隨著(zhù)節日消費的紅利，大包裝堅果憑借著(zhù)優(yōu)良的口味和性?xún)r(jià)比，借勢打開(kāi)了銷(xiāo)售局面。
“我們必須要勇敢地去嘗試新事物。就像一只站在冰山邊緣的企鵝想要跳水，卻害怕種種后果，跳下去會(huì )不會(huì )太冷？如果我不會(huì )游泳怎么辦……如果你有一個(gè)好主意，你可以花未來(lái)五年時(shí)間分析數據、研究戰略再做判斷，但最好的辦法就是直接跳下去。風(fēng)險是什么？沒(méi)有風(fēng)險?！?/p>
文安德喜歡用故事的形式去將邏輯具象化，除了“紫?！?，那只“思考的企鵝”也是他最常引用的故事之一。在他看來(lái)，故事是最好的價(jià)值傳遞方式之一?！拔抑涝趺醋鍪菍Φ?，但問(wèn)題是如何讓團隊明白這是正確的做法，只有他們都理解了，這件事才有可能成功?！?/p>
中國第一家山姆會(huì )員商店于1996 年落戶(hù)深圳，連續11 年蟬聯(lián)該公司全球銷(xiāo)售冠軍
山姆中國的總部位于深圳福田區，秉承著(zhù)沃爾瑪集團勤儉節約的企業(yè)風(fēng)格，相較本地許多知名的科技公司，這里的布局明顯更緊湊。文安德的總裁辦公室在辦公樓四層朝南的一角，大概12平米。屋內既沒(méi)有氣派的辦公桌，也沒(méi)有華麗的裝裱畫(huà)，更沒(méi)有用來(lái)彰顯品位的擺件，只在最中心的位置放一張可容納15人的會(huì )議桌，由兩張白色的方桌拼成，桌子兩邊分別是一張立式的辦公白板和展開(kāi)的投影幕布。
墻角一塊小小的敞開(kāi)式儲物空間里整齊地碼放著(zhù)文安德常用的物料。他熟練地從中抽出了幾張藍色的長(cháng)方形泡沫卡板，擱在窗臺上一一展示?？ò迳嫌≈?zhù)各式各樣的圖片和中英文短語(yǔ)，除了之前提到的紫牛和企鵝，還有類(lèi)似“Item Merchant（單品好商人）”、“Bulk vs. Singles（大包裝與小包裝）”、“Disciplined Structure & Processes（嚴謹有紀律的架構和流程）”這樣的口號和標語(yǔ)。
組織內部的戰略教育和文化統一是文安德高度重視的，除了這些便于攜帶的小卡板，它們還會(huì )以各種形式出現在公司大大小小的會(huì )議上、辦公區的墻體上、天花板垂下的吊繩上，甚至會(huì )被用于會(huì )議室的命名。
這是場(chǎng)持久的浸潤，“我們必須非常努力，我們需要讓每個(gè)員工都對會(huì )員制有正確的認知、開(kāi)放的心態(tài)。如果你做不到這一點(diǎn)，就會(huì )成為企業(yè)發(fā)展的阻力?！?/p>
“頑固”實(shí)現差異化
2016年4月，趙光豹發(fā)現自己正遭遇一場(chǎng)“危機”。
作為山姆福田店的老員工，13年來(lái)，他一直效力于這家山姆在華首店，從夜班理貨一路升至了門(mén)店副總。作為副總，接待會(huì )員是他的日常工作之一，只是4月起，公司一項政策的公布，讓他一下陷入了投訴電話(huà)的海洋。
讓投訴猛增的是山姆會(huì )員店入華20年來(lái)首次會(huì )費上漲的通知，會(huì )籍年費從過(guò)去的150元上升到260元，漲幅達到73%。
投訴在門(mén)店運營(yíng)團隊的意料之中?！敖拥綕q價(jià)通知時(shí)，九成以上的門(mén)店同事都有顧慮。尤其我們這家店有很多老會(huì )員，十幾年甚至二十多年會(huì )齡的大把，這么多年都是150元，突然要漲這么多，擔心是難免的?！?/p>
漲價(jià)是文安德力推的。當時(shí)，對此持消極態(tài)度的不只門(mén)店。內部討論時(shí)，雖然同事們能接受漲價(jià)，但大多主張上漲后的個(gè)人會(huì )籍年費不能超過(guò)200元。文安德再次展現了他的“頑固”，“必須是一年260元。如果有會(huì )員接受不了這個(gè)數字，那他們就不是我們的目標用戶(hù)，我們需要通過(guò)這次升級去完成會(huì )員篩選，去測試我們能帶他們走多遠?！?/p>
事實(shí)上，為了這次漲價(jià)，文安德已經(jīng)鋪墊了四年。早在2012年，他就把會(huì )費升級列入了規劃?！跋胂笠幌?，1996年我們的會(huì )籍就是150元，二十年過(guò)去了，我們還在收150元，這顯然是有問(wèn)題的，也無(wú)法帶動(dòng)我們的會(huì )員制模型持續運轉?！奔热粫?huì )籍漲價(jià)在所難免，那么問(wèn)題就在于時(shí)機?！叭绻麜r(shí)機未到，我直接強推，一定是場(chǎng)災難。所以我們必須做出改變，會(huì )員需要知道他們?yōu)槭裁匆陡嗟腻X(qián)，因為你的質(zhì)量、選品，還是價(jià)格……你需要讓他們體會(huì )到差別?！?/p>
在會(huì )費升級前后，山姆中國做了大量的工作以提升會(huì )員的購物體驗，不僅對設備和空間做了升級，還進(jìn)一步完善了商品品質(zhì)和供應商管理體系，并配合做了讓利和送券活動(dòng)。根據當年5月《南方都市報》對文安德采訪(fǎng)時(shí)所做的推算：山姆忠實(shí)目標會(huì )員的購物頻次約為7-10天/次，每次1000到1500元；按這個(gè)金額計算，單個(gè)會(huì )員每年消費5萬(wàn)元左右；如果按10%的讓利空間，即便會(huì )費升級，每年依然可以為會(huì )員節省5000元左右?！拔覀儙?lái)的會(huì )員價(jià)值的提升是遠遠高于會(huì )籍費用增長(cháng)的110元?！?/p>
一個(gè)月后，在各項“組合拳”的作用下，門(mén)店的同事們順利渡過(guò)了那段“痛苦”的時(shí)期。根據公開(kāi)信息，升級完成后，山姆中國的會(huì )員數達到160萬(wàn)，忠實(shí)會(huì )員的續卡率約為80%。文安德拿下了這關(guān)鍵的一役?！耙坏?huì )員理解我們的模式，他們會(huì )變得更加忠誠。即便會(huì )員制模式不是面向所有人，但我們就是要營(yíng)造出一種專(zhuān)屬感?！?/p>
放在當時(shí)中國零售的大背景上看，這場(chǎng)“勝利”尤為難得。根據《財新》報道，從上世紀90年代到21世紀的第一個(gè)十年，有數十家外資零售企業(yè)進(jìn)入中國。但自2014年英國樂(lè )購賣(mài)身華潤集團起，近年來(lái)，包括家樂(lè )福在內的多家外資大賣(mài)場(chǎng)紛紛選擇出售資產(chǎn)或直接退出。而山姆會(huì )員店在華主要競爭對手之一、同樣在1996年進(jìn)入中國市場(chǎng)的德國零售巨頭麥德龍，也在今年10月將80%的股份出售給中國連鎖商超物美。
文安德覺(jué)得，優(yōu)勝劣汰背后的癥結就在于對差異化的把控?！爱斈氵M(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，你必須跟既有的玩家有所不同。你需要有足夠的資源、精力、資本，做好充分的準備。如果你有一點(diǎn)做不到，那就是你被淘汰的時(shí)候?！?/p>
只是，對于一心成為“紫?！钡纳侥啡藖?lái)說(shuō)，光有會(huì )員制的外殼不足為“異”，要找到并踐行適合會(huì )員制的差異化定位，很多時(shí)候必須謹慎取舍、嚴于律己。
相比美國的山姆會(huì )員店強調價(jià)格，山姆中國在品牌信任感的塑造上更加側重于品質(zhì)。這源于他們對目標消費群體——中國中高端收入家庭——消費痛點(diǎn)的分析?！拔覄倎?lái)的時(shí)候，人們知道山姆是一個(gè)高端品牌，但是高端背后的意義是模糊的，信任感并不強烈?！睘榱伺c會(huì )員真正建立起信任關(guān)系，文安德和團隊把突破點(diǎn)聚焦在了品質(zhì)上。
而當品質(zhì)被放置于絕對首位時(shí)，一些“反經(jīng)驗”的場(chǎng)景就會(huì )在山姆頻頻出現。比如相比其他超市常年都有櫻桃賣(mài)，山姆只會(huì )選擇一年中櫻桃甜度最高的時(shí)期拿貨；如果面包貨架上的可頌因為烤過(guò)頭而影響到色澤口感，店員就會(huì )撤下來(lái)，再做一次；生鮮產(chǎn)品貨架期到期前的兩到三個(gè)小時(shí)，門(mén)店會(huì )集中在有高清監控的專(zhuān)門(mén)區域直接銷(xiāo)毀，而不是降價(jià)促銷(xiāo)……
除了流程規章，嚴把品質(zhì)關(guān)更體現在選品上。相比一般超市面向大眾，需要滿(mǎn)足多樣化需求，SKU數量往往設置在兩萬(wàn)左右；山姆通過(guò)設置會(huì )員費門(mén)檻，精準定位中高端消費群體，為了讓會(huì )員買(mǎi)得放心省心，山姆將SKU精簡(jiǎn)到4000左右。這意味著(zhù)，在一般超市的威化餅干貨架，你看到的是奧利奧、雀巢等五花八門(mén)的品牌，而在山姆，你只會(huì )看到該品類(lèi)的品質(zhì)代表“意大利萊家”。
每家山姆會(huì )員商店平均擁有2萬(wàn)平方米的舒適購物空間
這種精細選品不僅可以簡(jiǎn)化用戶(hù)的購物流程，更是會(huì )員價(jià)值得以不斷提升的關(guān)鍵。在山姆門(mén)店，一個(gè)貨架最多會(huì )陳列四種單品，一個(gè)單品直接是一卡板，精選得以保證其單品銷(xiāo)量較其他零售商更大。即便大家都能做到去原產(chǎn)地拿貨，但山姆單品拿貨量更大，那么在原料成本和品質(zhì)上就會(huì )更有話(huà)語(yǔ)權，分攤到供應鏈環(huán)節（人員、運輸等等）的成本也會(huì )比其他零售商低，最終綜合下來(lái)的成本優(yōu)勢就會(huì )直接反饋到會(huì )員價(jià)值上。
文安德以山姆自有產(chǎn)品中的一款明星單品新疆和田紅棗為例，同樣是從和田產(chǎn)地直采，相比市面上籠統提出的“肉厚核小”的標準，山姆將品質(zhì)標準細化到了“每顆紅棗的克重不小于10克，可食用率大于90%”。
2018年12月，基于該單品的銷(xiāo)售數據，山姆大幅擴大了在產(chǎn)地供應商處的訂單，2019年一個(gè)春節的訂貨量就達到了2018年整年的訂單量。訂單量的猛增拉低了該單品的拿貨成本，而成本降低的部分不會(huì )被納入山姆的利潤，而是會(huì )直接回饋給會(huì )員，會(huì )員能以更好的價(jià)錢(qián)買(mǎi)到更高質(zhì)量的好貨，也會(huì )進(jìn)一步增加產(chǎn)品粘性。正是在去年春節前夕，該單品的價(jià)格由2016年初上市的88元下調到了69.8元。
雖然如今看起來(lái)，好物好價(jià)的品牌形象、優(yōu)質(zhì)穩定的中高端客戶(hù)群、全球采購帶來(lái)的規模訂單都是山姆吸引供應商的獨特優(yōu)勢，但在幾年前，要獲得供應商的支持并非易事。如果說(shuō)早期的對內教育尚還艱難，那么對外，更是場(chǎng)冒險。
一位資深的采購還記得，5年前山姆召開(kāi)供應商大會(huì )時(shí)，許多供應商并不愿意為山姆另外投資以開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)的大包裝產(chǎn)線(xiàn)，更愿意為其提供市場(chǎng)統一的零售方案。同時(shí)，面對文安德提出的“將會(huì )員價(jià)值從8%做到20%”的目標，許多已經(jīng)打開(kāi)市場(chǎng)的大眾品牌都不以為然。
供應商的強勢和徘徊并沒(méi)有打亂文安德的陣腳，相反他把這看作升級供應商的契機?！拔易屗麄冇涀∠旅嫠狞c(diǎn)：山姆做的是會(huì )員制，不是普通零售；我們服務(wù)的是會(huì )員，不是大眾消費者；我們銷(xiāo)售的是大包裝，不是小包裝；我們看重的是會(huì )員價(jià)值，而不是低廉的價(jià)格。我知道你們中的許多人沒(méi)有被說(shuō)服，但我不會(huì )等你們，我們會(huì )從今天開(kāi)始大力發(fā)展自有品牌?！?/p>
在零售業(yè)，自有品牌既是商超與供應商博弈時(shí)的籌碼，也是其實(shí)現產(chǎn)品差異化、提升產(chǎn)品粘性和消費者忠誠度的重要途徑。在文安德發(fā)表這番演說(shuō)的當下，山姆中國的自有品牌業(yè)務(wù)僅占總業(yè)務(wù)量的1%。這位在山姆中國工作了十余年的采購這樣形容當時(shí)山姆發(fā)展自有品牌的決心，“如果這個(gè)品牌沒(méi)法給到我們會(huì )員價(jià)值，那即便之前這個(gè)單品在山姆年銷(xiāo)售額可以達到千萬(wàn)級別，我們也愿意逐漸舍棄，從零開(kāi)始推廣我們的自有產(chǎn)品?！?/p>
作為山姆品質(zhì)和性?xún)r(jià)比的代表，山姆開(kāi)發(fā)一個(gè)自有品牌的周期往往在1到3年。 “很簡(jiǎn)單，如果我們想要引進(jìn)德國農場(chǎng)的牛奶，我們不會(huì )通過(guò)任何的代理商，我們只會(huì )向TOP3的牛奶供應商直采，并嚴格監督整個(gè)生產(chǎn)流程。如果我們能以更好的價(jià)格拿到同樣的優(yōu)質(zhì)奶源，且能有持續穩定的供貨，會(huì )員就會(huì )選擇我們?！?/p>
如今，山姆中國已開(kāi)發(fā)了超過(guò)800種自有品牌Member's Mark系列商品，幾乎涵蓋所有品類(lèi)，銷(xiāo)售占整體業(yè)務(wù)的25%左右。文安德很欣慰自己做出了正確的選擇，“如果我們當時(shí)選擇等待那些供應商，是等不來(lái)他們的支持的；我們用這些時(shí)間埋頭去做好自有品牌，事實(shí)證明我們做出了正確的選擇?！?/p>
零售界傳奇人物、山姆會(huì )員店創(chuàng )始人山姆·沃爾頓先生與員工們在一起交流
當紅色和藍色混在一起，會(huì )發(fā)生什么？
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是否了解和認同山姆的會(huì )員制模式，是否有開(kāi)放的思維，是否能和山姆的文化契合，是文安德招募同事的關(guān)鍵三問(wèn)，尤其是在當下全渠道革命的行業(yè)巨變期，這甚至比候選人的能力配置更能左右他的最終決斷。
他提及了之前的一次高管招募。在選擇候選人時(shí)，文安德把offer發(fā)給了跟山姆企業(yè)文化更契合的那位候選人，“我能感受到他非常適合我們這個(gè)組織，我更在意的是他的思維方式。他加入后，我們可以去教會(huì )他關(guān)于會(huì )員制的一切，他會(huì )很快融入我們的大家庭?！?/p>
在山姆內部有一種說(shuō)法，所有老山姆人的血液都是藍色的，而那些剛剛加入山姆的新鮮血液則是紅色的，紅色的血跟藍色的血融于一體，最終會(huì )變成擁有“紫血”的山姆人。文安德喜歡把山姆比作一個(gè)家庭，“我們有很多老同事，他們代表著(zhù)山姆的傳承，但生意在變，他們必須順應改變，那些新加入的人，他們會(huì )帶來(lái)許多新的想法，但他們的血不會(huì )一直是紅色，因為他們需要成為這個(gè)家庭的一部分，這就是我們提倡紫血的原因，這種融合會(huì )讓我們變得更強?！?/p>
全渠道的變革需要新鮮血液。作為山姆電商業(yè)務(wù)的主要負責人，陳志宇于2017年加入沃爾瑪，出任沃爾瑪中國高級副總裁，主管沃爾瑪中國旗下所有零售業(yè)態(tài)的電商和市場(chǎng)部門(mén)。在此之前，他效力于阿里，先后擔任速賣(mài)通首席商務(wù)及產(chǎn)品官、支付寶國際金融產(chǎn)品主管等職務(wù)。
文安德認為，陳志宇的角色很特殊。從外部看，他需要帶領(lǐng)山姆在激烈的零售混戰中把握住數字化整合的機遇；從內部看，他則處于山姆全渠道開(kāi)拓和融合的關(guān)鍵節點(diǎn)。
“無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，大家對未來(lái)零售業(yè)態(tài)的看法是基本一致的——由數字化整合的全渠道零售。問(wèn)題是，市場(chǎng)上這么多參與者，誰(shuí)更有可能先走到那個(gè)未來(lái)？”兩年前的那個(gè)夏天，在決定離開(kāi)阿里加入沃爾瑪前，陳志宇有過(guò)一番細致的思考。
“電商+ 會(huì )籍”的策略幫助山姆在中國市場(chǎng)上釋放出了更多的潛能，目前山姆已開(kāi)通了山姆官網(wǎng)、網(wǎng)購APP、山姆京東旗艦店等，部分城市實(shí)現了“一小時(shí)極速達”服務(wù)
“傳統的純線(xiàn)上業(yè)務(wù)，邊際擴張成本幾乎為0，所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì )贏(yíng)者通吃。但是實(shí)體運營(yíng)的業(yè)態(tài)，邊際擴張成本是相對較高的，因為它是以物理服務(wù)為核心的，超級本地化，在這個(gè)模式下，獲勝法則是不一樣的：重要的不是最快，而是最先實(shí)現規?；?。所以我的判斷是，先有規模的人更有可能先抵達那個(gè)未來(lái)，因為它的執行能力更強，它只需要找到正確的模式；但是徒有模式的人，想要短期內達到規模，卻不是一個(gè)難度級?！?/p>
這也是國內主要電商行業(yè)參與者都在積極投資線(xiàn)下實(shí)體的原因。陳志宇曾有機會(huì )近距離觀(guān)察這種改造。在他看來(lái)，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對收購線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)進(jìn)行的改造，如果一個(gè)已經(jīng)有相當規模的企業(yè)，有決心有資源去從內部推進(jìn)自我革新，會(huì )更容易完成數字化升級。
“道理很簡(jiǎn)單，財務(wù)收購不會(huì )讓一家企業(yè)走向未來(lái)，一定是業(yè)務(wù)流程、人員體系、人事制度、組織管理等的全面改造，但線(xiàn)上企業(yè)過(guò)去的創(chuàng )新模式在新的業(yè)態(tài)下不能直接套用，里面涉及到深度的文化整合。這就是這種收購型整合常常碰壁的重要原因，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是全資收購的情況下?！?/p>
于是，陳志宇判斷，如果自己能夠走進(jìn)一家有規模的零售企業(yè)，并成功地配合其自?xún)榷膺M(jìn)行一次文化和流程的革新，或許能夠成為最先看到零售業(yè)未來(lái)的那撥人。
上任后，陳志宇便開(kāi)始迅速著(zhù)手完善山姆的線(xiàn)上策略，著(zhù)重加強電商能力。除了開(kāi)發(fā)自有APP，將山姆使用了二十多年的實(shí)體會(huì )員卡升級為電子會(huì )籍，打造出一條和會(huì )員主動(dòng)溝通的渠道外，還在2017年底推出“極速達服務(wù)”，有選擇地在會(huì )員及潛在會(huì )員居住區開(kāi)設云倉，讓其半徑3公里內的會(huì )員可以享受一小時(shí)送達服務(wù)，以彌補門(mén)店便利性上的短板。
在此之前，他從沒(méi)有過(guò)零售經(jīng)驗。在山姆待的時(shí)間越長(cháng)，陳志宇越能感覺(jué)到這種“革新”是雙向的?！傲闶燮鋵?shí)是一個(gè)很關(guān)注細節的行業(yè)，在這里面經(jīng)驗其實(shí)是重要的一環(huán)。我有很多知識要學(xué)習。比如說(shuō)市場(chǎng)部也會(huì )去參與開(kāi)店，我們要學(xué)習門(mén)店里面的標牌怎么做，地下停車(chē)場(chǎng)的導航怎么做……”
這些經(jīng)歷不僅讓他對山姆的認知更深入，也不斷修正著(zhù)他對全渠道的理解?！昂途€(xiàn)上不同，線(xiàn)下是存在很多物理限制的，在山姆我們只會(huì )選取4000個(gè)SKU，那就必須要做取舍，取舍的標準是什么？如果是一個(gè)零售商，他的標準很簡(jiǎn)單，賣(mài)出去的越多越好，但是在山姆會(huì )員店，如果我今天為了銷(xiāo)量而去犧牲會(huì )員的利益，那會(huì )員就不會(huì )續費，也就意味著(zhù)我們的商業(yè)模式無(wú)法走下去。所以我們更關(guān)注的是會(huì )員的續費率，那么我所做的一切都是為了更好的服務(wù)會(huì )員，贏(yíng)得會(huì )員的喜愛(ài)和信任?！?/p>
文安德很看重這種文化在對撞后的交融，在他看來(lái)“電商+會(huì )籍”的組合確實(shí)幫助山姆在中國市場(chǎng)上釋放出了更多的潛能。只是變化每日都在山姆發(fā)生，在這個(gè)巨變的時(shí)代、巨變的行業(yè)，如何讓大象跳舞，不僅考驗著(zhù)企業(yè)文化、架構的革新能力，更考驗著(zhù)管理者的洞察力與智慧。
2018年1月，在接受《財新》記者采訪(fǎng)時(shí)，陳志宇曾在談及傳統零售業(yè)拓展線(xiàn)上渠道的困難時(shí)提及許多管理和架構上需要裁定和優(yōu)化的地方，細化到比如“業(yè)績(jì)考核，線(xiàn)上下單線(xiàn)下發(fā)貨，銷(xiāo)售額歸于哪個(gè)部門(mén)”、“短期內看不到效果的項目如何考核快速決策”等等。
時(shí)隔近兩年，當年的問(wèn)題是否解決了呢？
“這兩年，山姆的數字化改革肯定是在加速的。組織KPI權責利的調整，肯定會(huì )觸動(dòng)非常多的內部利益和既有的做事方式和結構，需要大量的溝通和組織變革，這也是我為什么覺(jué)得相比外部收購推進(jìn)的變革，我們所做的內生變革，遇到的阻力會(huì )較小?！?/p>
傳統行業(yè)要完成數字化賦能的變革，在組織人事和規則設計上，都應該是降低試錯成本。對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(cháng)期采用的是金字塔型結構，需要依賴(lài)高層做出正確的判斷，但這也有局限，就是個(gè)別人的思維高度容易成為企業(yè)發(fā)展的天花板。
目前，山姆除了繼續深化組織扁平化，降低內部信息溝通和決策成本，更強調賦能一線(xiàn)員工循序漸進(jìn)地試錯，并鼓勵最優(yōu)秀的中層干部去嘗試創(chuàng )新項目，成敗風(fēng)險由管理層背負，真正孵化出組織內生的創(chuàng )新能力。
根據公開(kāi)信息，過(guò)去幾年山姆的電商業(yè)務(wù)實(shí)現了三位數增長(cháng)，并在全國超過(guò)10個(gè)城市開(kāi)設了52個(gè)云倉，運營(yíng)成熟的云倉坪效已超13萬(wàn)元/平米，高出傳統超市十幾倍，客單價(jià)也超過(guò)200元。今年雙十一期間，云倉的銷(xiāo)售額已達去年的3倍。
而對文安德來(lái)說(shuō)，山姆的電商發(fā)展是極其有必要的?！拔覀兊木€(xiàn)上業(yè)務(wù)曾一度發(fā)展非常緩慢，并不是我們不重視，而是因為那時(shí)我們的首要任務(wù)還是調整會(huì )員模式。只有把基礎打好了，我們才可能完全展開(kāi)線(xiàn)上業(yè)務(wù)。如今，線(xiàn)上發(fā)展的步伐越來(lái)越快，已經(jīng)占到山姆總業(yè)績(jì)的13%。個(gè)人會(huì )員中有30%為全渠道會(huì )員（既在線(xiàn)上也在線(xiàn)下消費），而卓越會(huì )員中全渠道會(huì )員的比例更是高達50%?！?/p>
然而，正是因為線(xiàn)上發(fā)展開(kāi)始步入快軌道，文安德會(huì )更加強調“謹慎”和“理解”。
山姆會(huì )員商店舉辦首屆卓越會(huì )員周活動(dòng)，文安德在店內遇見(jiàn)會(huì )員，主動(dòng)介紹起商品
謹慎在于開(kāi)放和學(xué)習的態(tài)度不應該動(dòng)搖會(huì )員制模式的根基?！拔覀儜搶W(xué)習別人的長(cháng)處，但必須非常謹慎地做出判斷，如果這個(gè)東西是可以應用到業(yè)務(wù)中而不破壞業(yè)務(wù)模式的，那就OK；如果受它的影響而失去了對核心的關(guān)注，那么就離我們消失不遠了?！?/p>
而“理解”則在于協(xié)調線(xiàn)上和線(xiàn)下的關(guān)系?！叭绻覀円蛟煲粋€(gè)優(yōu)秀的全渠道平臺，線(xiàn)上和線(xiàn)下就一定得互相理解，互相學(xué)習對方的思維方式，這一定是雙向的?！?/p>
文安德在會(huì )員店給明星商品Member's Mark 雞蛋更換價(jià)格標簽
從文安德的辦公室步行五分鐘就能到達山姆福田店，該店在今年9月剛剛從龍華店承接來(lái)了云倉和電商業(yè)務(wù)。在此之前，相較其他兄弟門(mén)店，這家“全球單店年銷(xiāo)量冠軍”更多聚焦在實(shí)體店生意上。
事實(shí)上，在沒(méi)有加入云倉之前，福田店的同事們就已經(jīng)感受到了電商渠道的無(wú)形壓力，但施壓的并非各種電商平臺?！拔覀兊臅?huì )員基數在那里，其實(shí)近幾年其他電商平臺的沖擊反映在數據上并不明顯，但兄弟門(mén)店在加上電商能力后所帶來(lái)的業(yè)績(jì)提升確實(shí)給我們的壓力非常大?！睘榱吮Ｗ「Ｌ锏晗s聯(lián)了十幾年的“冠軍”稱(chēng)號，門(mén)店運營(yíng)團隊知道他們必須盡快加上電商能力，“無(wú)論是創(chuàng )新架構，還是改變管理，都必須全力推進(jìn)?！?/p>
從一些規則的設定上，門(mén)店管理層能明確感受到高層對線(xiàn)上業(yè)務(wù)的態(tài)度?！白畛踉诮邮衷苽}時(shí)，門(mén)店在具體操作上有些拿不準的地方，最主要的是如何把控商品品質(zhì)和人員互動(dòng)。但在和管理層溝通后，我們明確了線(xiàn)上一切執行最高標準，從品質(zhì)到人員，都舉全店之力，我們也會(huì )著(zhù)重跟我們的會(huì )員去宣傳網(wǎng)上購物的好處?！?/p>
他并不認為這會(huì )對實(shí)體店產(chǎn)生削弱?！捌鋵?shí)線(xiàn)上線(xiàn)下是相輔相成的，線(xiàn)上的優(yōu)勢在于便利性，線(xiàn)下的優(yōu)勢則在于品類(lèi)更齊全，購物體驗更豐富；而且線(xiàn)上線(xiàn)下所覆蓋的消費群體也不盡相同?！?/p>
溝通是文安德作為管理者最看重的工作內容之一。作為一個(gè)樂(lè )于溝通且憎惡層級意識的人，只要有閑暇，他就不會(huì )放過(guò)任何可以與一線(xiàn)員工直接溝通的機會(huì )，問(wèn)他們遇到的問(wèn)題，是否需要什么協(xié)助。除了頻繁的全國巡店，走進(jìn)門(mén)店走近顧客；有時(shí)他甚至會(huì )直接走進(jìn)一個(gè)會(huì )議室，詢(xún)問(wèn)員工們在討論什么?！半m然我的做法可能讓一些管理層感到壓力，但我還是愿意被大家看見(jiàn)，跟大家接觸，知道周?chē)诎l(fā)生些什么?！?/p>
“無(wú)論是線(xiàn)下的門(mén)店還是線(xiàn)上的同事，我們共同的目標都是提高會(huì )員數量，確保他們能擁有最好的會(huì )員體驗。如果會(huì )員續費率是首要KPI，那么我們在組織中的位置其實(shí)沒(méi)那么重要。當所有人都能真正理解這一點(diǎn)，線(xiàn)上線(xiàn)下所謂的互搏問(wèn)題也就迎刃而解了?！?/p>
在文安德看來(lái)，所謂的“新零售”指的更多是新的渠道和銷(xiāo)售方式，本質(zhì)依然是零售，最終還是要賣(mài)產(chǎn)品給客戶(hù)?！叭绻阆胍谶@個(gè)行業(yè)獲得持續的成長(cháng)，你就必須擁有偉大的產(chǎn)品和極富性?xún)r(jià)比的價(jià)格。如果你做不到這些，其他都是無(wú)稽之談?？蛻?hù)不會(huì )在意你用什么系統、物流，他們只是想方便高效地購買(mǎi)到心儀的產(chǎn)品而已?！?/p>
在零售業(yè)幾十年的經(jīng)歷讓他覺(jué)得最重要的事情往往是守住那份簡(jiǎn)單，“沒(méi)人能準確地預測未來(lái)，市場(chǎng)永遠會(huì )有新事物，你會(huì )時(shí)常覺(jué)得迷失了方向。但作為一個(gè)老零售人，我只認最基礎的幾件事，讓會(huì )員體驗到‘更好的生活盡在山姆’，這就夠了?！?/p>
文安德說(shuō), “她們都是未來(lái)的山姆會(huì )員”
理解中國市場(chǎng)
今年是文安德加入山姆中國的第七年。
“動(dòng)態(tài)的”、“不可預測的”是文安德對中國市場(chǎng)的評價(jià)，他并不認同“復雜”的說(shuō)法?！巴馄髞?lái)到中國做生意，就要認同中國有中國的規則，就像每個(gè)國家都是不同的。當你想保證自己是在用正確的方法做事，同時(shí)不影響發(fā)展速度時(shí)，你必須要花足夠的時(shí)間確保自己理解正在發(fā)生什么，離市場(chǎng)和消費者足夠近，密切關(guān)注政策風(fēng)向和政府想法，建立和維護與商業(yè)伙伴的良好關(guān)系，這些在西方并非必須，卻是外企在中國經(jīng)商的基本?！?/p>
無(wú)論是十幾年前在屈臣氏，還是這幾年在山姆，文安德覺(jué)得自己理解中國市場(chǎng)的方法并沒(méi)有太大的改變?！耙恢币詠?lái)，我都堅信一件事——你永遠不要只看事情的表象。如果有人說(shuō)下雨了，把頭伸出窗外，自己確認。永遠不要假設一切都是你被告知的樣子?！?/p>
今年，讓文安德引以為傲的紫色工牌卡帶上又添了兩枚新徽章：一枚是今年11月舉辦的題為“領(lǐng)變贏(yíng)”的新年準備會(huì )議紀念徽章，另一枚則是今年6月底新開(kāi)張的山姆上海青浦店的紀念徽章，這家店從項目落地到正式開(kāi)業(yè)只用了6個(gè)月時(shí)間，并且在后續的經(jīng)營(yíng)中頗具變革精神。
除了公司最重要的戰略落實(shí)，如何提升開(kāi)店效率是文安德今明兩年緊抓的重點(diǎn)。目前，山姆在中國擁有26家門(mén)店。按照公司的規劃，預計到2022年底，山姆在中國將有40-45家開(kāi)業(yè)及在建門(mén)店。文安德把徽章懸于胸前，就是希望提示自己和同事能延續這一高標準，不斷提高開(kāi)店和運營(yíng)的效率。
當前消費升級和渠道下沉確實(shí)給山姆帶來(lái)了新的機會(huì )?！爸昂荛L(cháng)一段時(shí)間，山姆的開(kāi)店速度都很慢，有時(shí)候幾年也不會(huì )開(kāi)一家新店。但是在過(guò)去四五年里，我們可以明顯看到，中國中產(chǎn)階層的規模在迅速壯大，居民人均可支配收入也在持續上漲，同時(shí)很關(guān)鍵的是，大家對服務(wù)付費的意識被逐漸培養起來(lái)?！比缃?，山姆的新店不再僅僅局限于一線(xiàn)城市，更多的二三線(xiàn)城市也成了山姆新店的選址地。
前年，趙光豹就被派去支援長(cháng)沙新店的開(kāi)業(yè)準備。在山姆，老店同事支持新店是項傳統。當時(shí)長(cháng)沙新店的裝修還在進(jìn)行中，趙光豹帶著(zhù)一個(gè)建筑小隊在門(mén)店外圍邊巡視邊提建議，突然就聽(tīng)到旁邊有人喊他。趙光豹覺(jué)得奇怪，那是他第一次到長(cháng)沙。抬頭一看，對方倒先自我介紹起來(lái)。原來(lái)這個(gè)人是山姆的會(huì )員，之前在福田店經(jīng)?？吹节w光豹，還跟他反饋過(guò)意見(jiàn)，這次正好回長(cháng)沙老家，竟偶遇了。
趙光豹用了“震撼”兩個(gè)字來(lái)形容當時(shí)的心情，“他告訴我，他非常喜歡山姆，這次回來(lái)聽(tīng)說(shuō)老家要開(kāi)第一家山姆了，還特意跟自己的親戚朋友安利了一番。我聽(tīng)了，真的是非常感動(dòng)?！?/p>
這讓趙光豹想起14年前，他第一次帶隊去店附近的小區推廣會(huì )籍的場(chǎng)景?！澳菚r(shí)我才二十幾歲，帶著(zhù)四五個(gè)同事去擺臺，我們大概帶了20種店里很受歡迎的商品，還做了試吃活動(dòng)。當時(shí)一擺就是八個(gè)小時(shí)，雖然累但很興奮。那種全員參與推廣的氛圍，就讓你很有干勁，覺(jué)得我們一定能做得好?！?/p>
如今，趙光豹已經(jīng)在同一家店服務(wù)了16年，在福田店，像他這樣服務(wù)十年以上的老同事在六成左右?！按蠹姨崞疬@家店，都會(huì )覺(jué)得自豪，因為我們參與打造了這家全球‘最好’的山姆會(huì )員店?！?/p>
“這是非常美妙的感覺(jué)?！蔽陌驳氯菀诪檫@樣的故事所觸動(dòng)，“勇于擔當”在山姆是人盡皆知的三大價(jià)值觀(guān)之一（注：另外兩條為簡(jiǎn)單高效、顧客為本）?！斑@就是你想要為一份事業(yè)而付出，而不單單是完成一份工作?！?/p>
文安德戴著(zhù)紫色的工牌在新年準備會(huì )上
除了《紫?！?，文安德最推崇的書(shū)還有另一本商業(yè)經(jīng)典——《從優(yōu)秀到卓越》（《Good to Great》），書(shū)名既是他日常對工作的態(tài)度（要做就要做“great”，不要滿(mǎn)足于“good”），也是他對山姆未來(lái)五年的期望。
“希望在我接受下一個(gè)挑戰時(shí)，我能看到山姆在中國已經(jīng)有了100家會(huì )員店，我們也培養了一群優(yōu)秀的同事，他們對會(huì )員制極其了解，并且為這一模式而自豪，他們每天上班愿意戴著(zhù)他們的工牌，因為他們知道這不僅意味著(zhù)一份工作，更意味著(zhù)一些特別的東西。這也是我在這里的目標和意義。難道還有比這更快樂(lè )的事情么？”
