瑞幸咖啡創造了一個開店奇跡。從2018年1月1日開始試營業，5月8日宣布正式開業，7月11日宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，至今不到9個月的時間，瑞幸咖啡已經完成了在13個城市的八百多家門店布局，預計到年底能開店2000家。
?
商業邏輯起點
瑞幸咖啡的基因是神州優車。它的創始人錢治亞是原神州優車COO，而神州優車董事長兼CEO陸正耀也是瑞幸咖啡的非執行董事長。
瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一是交通運輸規劃與管理博士，原來在交通部工作，因為工作關系與錢治亞認識。后來，郭謹一辭職去英國待了半年，正好此時錢治亞創業想做咖啡，“我不想再做和以前行業太相關的事情，自己又很喜歡喝咖啡?！?/p>
郭謹一在國外時也對咖啡生意產生了興趣。他認為中國的咖啡市場競爭是不夠充分的，這個市場對準備充分的進入者而言有很大的機會。郭謹一與錢治亞一拍即合，“就開始一起來籌備做這個事?！?/p>
從去年年初開始，瑞幸團隊開始進行市場調研，主要調研咖啡這個行業從只是在腦中構想到真正當一門生意來做，“有沒有可行性”。一方面，瑞幸團隊自己調研；另一方面，瑞幸也找了一些世界頂級投行，幫助出行業研報。從整個咖啡的全產業鏈，滲透到種植、交易、烘焙、咖啡相關的機器設備，到整個咖啡消費的格局和場景，配套上下游產業鏈相關的供貨商，甚至包括最后觸達客戶的方式，是外賣、堂食還是自提，做了整體的全方位調研。
瑞幸團隊里很多人有海外工作生活的背景，通過對比國內外市場情況，大家都覺得，“這個生意是靠譜的，是個很好的生意?！?/p>
郭謹一的思維特點是，瑞幸團隊考慮問題的維度應該是“中國人有多少人不能喝咖啡，而不是中國人有多少人喝過星巴克，喝過COSTA”，“市場是可以充分激發的”，“加拿大的Tim Hortons，英國的COSTA，澳大利亞的Gloria Jean’s都是本土第一做得很好的（咖啡品牌），遠遠不止像中國只有一家很大”。對于瑞幸團隊來說，這個充分競爭的市場，有著無限的想象空間和競爭空間。
瑞幸在試運營的時候其實想得很簡單，做成這個生意就是解決三件事：高品質、高性價比和高便利性。郭謹一覺得最大的痛點是咖啡太貴了，“一杯30塊錢，一天喝三杯100塊錢沒了，喝不起，買起來還不方便，找一個咖啡廳，上去買杯咖啡下去后車還被貼條了”，“核心是要破這個痛點，才能把市場給激發出來”，在郭謹一看來，“市場很大，痛點很突出?！?/p>
從一開始，瑞幸咖啡就注重打造差異性。郭謹一認為，必須從底層商業結構進行重構才能與星巴克和其他咖啡品牌競爭。這些傳統的咖啡品牌有很強的品牌號召力，差異性不明顯的話，消費者不會買賬，“所以你必須在差異化上下功夫，產品的差異、性價比上的差異、便捷性上的差異?！?/p>
同時，咖啡的品質也是第一位的，“這杯咖啡方便買，性價比也很高，喝起來特難喝，消費者不會選你了?！边@是毋庸置疑的。
如何讓消費者體會到品質的差異性其實存在一個市場教育過程。瑞幸咖啡曾經在測試時發現一個有趣的現象：在貴的和便宜的咖啡豆之間，消費者反而更喜歡喝便宜的，因為中國人對于好咖啡到底是怎樣的，還沒有比較充分的認知。日本、韓國的咖啡消費文化相對而言比中國成熟，但是他們也經歷過這樣一個咖啡認知教育的過程，也和中國人一樣，先從喝加了各種糖的拿鐵，比如香草拿鐵、榛果拿鐵、焦糖拿鐵，慢慢喝習慣了，開始不加糖，喝普通拿鐵，再往后開始喝美式，后來持續喝美式，到養成天天喝咖啡的習慣。
郭謹一現在一天喝三四杯全美式，基本不喝其他咖啡，“除非產品測試的時候關注一下，會喝其他品類”，咖啡作為飲料，從消費規律上來看是一個很好的單品，它不像其他的茶飲對口味依賴性很強，“消費者喜歡上喝咖啡之后，換口味很難受?！?/p>
在品質的基礎上，瑞幸咖啡做性價比。郭謹一認為，如果把咖啡消費的價格降下來，普通白領可以把咖啡作為早午餐和下午茶的主要選擇?！鞍凑瘴覀儸F在教育市場的力度，買五送五，買二送一，咖啡加輕食的平均價格已經降到十七八塊錢的水平了，對于現在的白領人群來說是很正常的消費?！币驗閮r格有競爭力，品質有保障，郭謹一有信心中國的咖啡市場可以靠他們這樣的市場培育者培育起來，“我們有信心，因為它需求在那?！?/p>
隨著瑞幸咖啡的前端門店布局深入，消費者到瑞幸咖啡買咖啡會很方便，此外，瑞幸咖啡還與順豐達成了合作，可以提供咖啡和輕食外賣服務，在便利性上又更進了一步。為了提供更好的消費體驗，瑞幸甚至在杯子杯蓋的材質、杯蓋環口的設計等方面都進行了深度思考和優化。在今年9、10月份，瑞幸咖啡會推出杯蓋防漏的設計方案，達到更好的防漏效果。
?
全球咖啡全產業鏈
對于咖啡這個行業來說，咖啡豆是一個最基礎的素材。做好一杯咖啡的關鍵是找到高品質的咖啡豆。作為一個資深的咖啡愛好者，郭謹一能夠體會出不同烘焙程度的咖啡豆搭配出來的口感層次的不同。
郭謹一在不斷接觸消費者的同時了解到，長期喝咖啡的消費者和剛開始喝咖啡的消費者對于咖啡的理解是不一樣的。如果沒有養成喝咖啡的習慣，消費者想象中的咖啡是帶有焦苦味的，但是長期喝咖啡的資深人士，能夠喝出咖啡里的風味來，“因為咖啡是咖啡因和種子，它是一種水果，其實是很有特點風味的”，如果去精品咖啡店，消費者在不知道咖啡很貴的情況下，喝到酸的咖啡，他可能會認為咖啡不好，“其實越酸的咖啡越貴，因為咖啡烘得越深，水果本身的味道烘沒了，變糊了，焦苦味就出來了”，好的咖啡不會烘得太深，可能比較中部一點偏深一點。
基于對咖啡豆和咖啡的深刻理解，瑞幸在選擇咖啡豆的時候會充分考慮到它的特性，在美式和奶咖兩種系列之間找到平衡。
?
?
“（一款）咖啡豆又做美式，又做和奶相關的奶咖，風味的平衡是要注意的，即使在美式里，一杯只加了水的美式里也要喝出它的風味來，跟奶混合以后，咖啡穿透奶的阻攔，能把它混合得很小，其實這個在豆子的時候會平衡的?！惫斠缓腿鹦覉F隊徹底成了咖啡供應鏈專家，他們對每一種咖啡都做過測試，咖啡豆的配方到底烘焙度高一點還是低一點，什么原料到什么比例，都有極致的細節打磨。
目前，為瑞幸提供高品質的咖啡豆的是臺灣地區一家最大的咖啡豆烘焙廠。在找到咖啡豆供應商后，瑞幸還找來了三位WBC世界咖啡大賽的冠軍，一位意大利冠軍、一位日本冠軍和一位中國冠軍，與供應商團隊同步研制配方。WBC相當于咖啡界的“奧林匹克”，全球最頂尖的比賽，有二十年左右的歷史。
?
來自中國、意大利和日本的三位WBC世界咖啡大賽冠軍，與供應商團隊同步研制配方
?
意大利冠軍做濃縮咖啡液，“意大利是意式咖啡的發源地”，郭謹一的要求是，“肯定要正宗”，所以意大利冠軍為整個配方提供基礎方案，“中國冠軍和他的團隊根據中國人的口味，給了我們一些改進意見”，“日本又是整個咖啡消費最前沿的地方，做得很精細，給了很多風味上改進的建議”。
瑞幸咖啡每出一款咖啡新品類時，都會聽取日本冠軍的建議，融入非常前沿的元素。從產品的需求角度重新考量原材料，“我們產品團隊也會和烘焙廠的合作團隊一起討論，到底應該選一種什么樣的豆子?！?/p>
瑞幸咖啡現在的配方和整個烘焙度的調整無論是單獨拿出來做美式，還是做奶咖，“都是最好的”，在這種情況下，瑞幸選擇了同樣的一款豆子。郭謹一聯合團隊，通過各方努力，把配方調整到“正好達到（美式和奶咖）兩方面的要求”。
?
北京，瑞幸咖啡門店
?
郭謹一目前考慮更深層的問題是怎么保證咖啡豆在最佳賞味期通過供應鏈的方式到達瑞幸咖啡消費終端，“（咖啡豆的賞味期）比較理想是一個月左右的時間。其實有一些品牌豆子國外烘的，再飄洋過海過來基本都需要五六個月，對咖啡整個風味的損失是很嚴重的?！?/p>
瑞幸想成為中國最大的咖啡連鎖品牌，必須要保證品控。通過咖啡供應鏈，瑞幸團隊還有一個很重要的社會責任考慮，那就是扶持本土咖啡豆種植業。他們正在考慮如何把云南咖啡豆與瑞幸產品配方結合。郭謹一覺得，“選我們自己國家的咖啡豆是有意義的事”。
為了建立上游咖啡豆供應商的合作關系，瑞幸采取了預付一半定金的策略來鎖定來年的供應量。郭謹一深諳其道，“行業內像炒股一樣，不可能買到最低點賣到最高點，什么時候上升，什么時候下降這個趨勢是能把握的?！彼珜Ц献骰锇榈钠降茸鹬?，“比如人家可能開始不敢賣，我說這樣沒關系，我先給你付一部分的定金，保證明年到什么量，你放心賣就行了，這是雙方的合作”，瑞幸咖啡要做成一門大生意，這是基礎，也是前提，“不然誰會跟你做生意?！?/p>
除了咖啡豆，瑞幸把其他食材和材料全部外包給頂尖供應商。它的奶由恒天然安佳提供；輕食由百麥、百卡弗、中糧豐通提供；紙杯也是由第三方供應商提供。
?
機器、數據和物聯網
作為一家有深厚技術背景的強運營公司，瑞幸咖啡與傳統咖啡品牌在運營層面的不同之處在于其強大的技術和數據能力。
郭謹一一再強調運營環節技術驅動的重要性，“依靠后臺大數據系統，包括所有門店的訂貨”，對于傳統餐飲門店來說，店長每天頭疼的是要賣多少，訂多訂少都不行，“瑞幸咖啡所有訂貨系統全是自動的，系統自動會算，全是機器學習的，會預測第二天賣多少，不斷調整訂貨的量?！?/p>
為了在門店獲得最佳體驗，瑞幸咖啡向瑞士咖啡機供應商采購了頂尖的咖啡機?！皺C器其實是整個操作環節里非常重要的，因為意式咖啡的原理是機器磨豆，高壓蒸汽把水穿過咖啡粉餅萃出咖啡液來，萃取的強度、抗壓的均勻程度都與咖啡是否穩定有直接的關系?！彼怨斠灰蟊仨氂檬澜缟献铐敿壍目Х葯C。
同時，瑞幸咖啡要求這些瑞士咖啡機供應商在產能和機器運轉速度上能夠迅速提升。開始合作時，對方不理解瑞幸的要求，他們認為，“你們做那么快干嘛？一天能賣多少杯？”他們的質疑也來自于自信，他們認為歐洲是咖啡消費的主流區域，規則應該由他們來定。
但是郭謹一告訴他們，“現在不一樣了，這個市場不管是賣給我，還是賣給其他人，你都要改機器，為什么呢？因為我是市場領導者，至少是新零售咖啡市場的領導者和規則制定者，你杯型這些都得按照我的規則來?！?/p>
在瑞幸的要求下，供應商終于按需改進了設備。為了便于遠程監控機器的運行狀態，瑞幸要求他們同時開放接口，通過物聯網的方式來管理未來全國幾千家咖啡店里的咖啡機。到那時候，“有可能五六千臺機器在那運轉，全靠維修工程師去檢查是耗時耗力的”，“瑞幸要遠程監控系統的狀態，萃取的強度、流速、液重，整個機器的狀況?！惫斠徽f，目前瑞幸已經實現了這套技術方案，很快就要上線運營。
由于瑞幸咖啡日益上升的采購量，瑞士咖啡機供應商已經派出工程師常駐中國，負責調試機器、培訓。而且，瑞幸已經打造出了自己專業的咖啡機維修團隊，“幾個總監級的都是國內行業內排前幾名的人?！?/p>
未來，瑞幸咖啡考慮在店內引入更多時尚、有趣的東西，包括機械手、人工智能、人臉識別等。瑞幸會在保證整個網絡覆蓋、服務品質的基礎上不斷創新運營模式，給顧客更新、更好的體驗。
在店面運營中，瑞幸還開發出了自動排班系統。什么時候是高峰，什么時候是低谷，由系統來配備人力、自動預測對接外賣系統，“提前告訴我們的合作伙伴配送量，這半個小時準備幾個人，那半個小時準備幾個人，一個表按照那個準備就OK了”，后臺的自動系統可以自動匹配店面訂單和運力之間的平衡。郭謹一說，每個店的店長根據這個后臺系統可以有序地進行店面管理，他們只要集中精力做好服務就可以，保證服務品質的一致性，如果沒有這套自動運營系統，未來的幾千家門店，“靠人的話基本瘋掉了?！?/p>
這套自動系統通過不斷的優化、升級、迭代，包括跟合作伙伴密切的配合，服務表現獲得了數據上和體驗上的成功。比如，配送時間能夠控制在18分鐘左右，瑞幸對顧客承諾，只要超過30分鐘，系統會自動進行賠償，現在瑞幸的慢必賠比例已經降到0.4%。
機器、數據和物聯網構成的這套后臺自動化系統，能夠保證瑞幸咖啡店在數量快速拓展過程中的產品口味、服務品質的一致性以及運營效率。但是，瑞幸并不準備成為外賣咖啡，未來它還會開出更多咖啡門店。郭謹一認為，沒有線下門店，這個行業便沒有壁壘，對消費者服務來說也沒有一個很好的黏性，體驗也很差。
前期，瑞幸線下門店主要有四種類型，旗艦店（ELITE），悠享店（RELAX）、快取店（PICKUP）、快閃店（FLASH），這些門店均為直營門店，大的有一百多平方，小的只有十幾平方，切入的主要場景是辦公場景。未來，瑞幸會融入到出行、娛樂、休閑等場景中。機場、火車站、醫院、學校等場所都會出現瑞幸咖啡的身影。
那時，才真正是瑞幸的“Any Moment”咖啡時代。
?
?
郭謹一
北京交通大學交通運輸規劃與管理專業博士，曾就職于交通運輸部運輸服務司，現任瑞幸咖啡(中國)有限公司聯合創始人、高級副總裁
