“誰說我有趣？”身材高大、崇尚自由的史維學（Vishal Sikka）向我提問。他是硅谷明星CEO、印度第二大軟件公司Infosys創辦24年以來的第一位非創始人CEO。7位聯合創始人任命他為新的思想領袖和企業負責人。
“他給我們帶來了新的理念和能量?！盜nfosys中國區總裁朗格說史維學很有活力。他要求員工不戴領帶，在硅谷與員工共用一張大辦公桌，墻上、桌上、玻璃上隨處可書寫。史維學正在帶領一家擁有16萬名員工的印度公司進行第二次全球變革，一個神性國家也正在扭轉人們對它的刻板印象。
穆爾蒂
重塑價值體系
“我從小到大所做的事情都是身邊人認為不可能的?！?史維學從小生活在美國，是硅谷技術明星，擁有斯坦福大學計算機博士學位，創辦過Bodha、Inc.，擔任過德國軟件巨頭SAP首席技術官。在很多人眼里，他是一個杰出的工程師、數學家和富有遠見的人。2014年6月加入Infosys時，創始人納拉亞納?穆爾蒂（簡稱“穆爾蒂”）非常欣賞他的價值體系。
史維學把硅谷精神帶到了Infosys，“對新的想法和理念都要抱有開放的心態，對風險也是一樣?！彼匦露xInfosys為“一家16萬人的大型創業公司”，而創業公司最大的價值是“擁抱失敗的勇氣”。
失敗、落后、混亂，這些詞常被用來形容印度。Infosys卻一直在重塑價值體系?，F在，有資格與Infosys較量的是全球市場大玩家——美國的IBM、埃森哲等軟件巨頭。
“印度人從小就希望好好讀書，然后進入好的大學學習。在印度，對教育的重視，教育中對IT和工程的偏重，加上語言優勢和服務精神，創造出了一種整合性的文化。這種文化適合IT服務業的發展?！?史維學認為，“Infosys的先鋒作用又加深了這種文化?！避浖I快速成為印度經濟的支柱產業。
印度成為一個靠頭腦富起來的發展中國家，在金磚國家中是一個特例。它的核心競爭力是充滿活力的私營經濟，其對GDP的貢獻率達到85%。私營經濟使印度出現數量可觀的中產階層，也帶動個人消費的發展。公開數據顯示，印度個人消費占GDP的67%，中國只有42%左右。
印度獨立的司法系統、財產神圣不可侵犯的意識、契約權，以及深入人心的法治觀念，又為私營經濟提供了良好的法制保障。而富有彈性的世俗和寬容模式、東西文化的兼容并蓄，也為印度私營經濟注入了動力。
“在知識經濟驅動下，無形資產勝過有形資產?！庇继m德金融研究所2007年對印度孟買股票交易所市值前50位的公司進行研究后發現，印度公司無形資產占總資產的比重達74%，遠高于中國的58%。
“未來是一個數字化世界，數字技術正在深刻地變革我們身邊的世界。在這個過程中，中國和印度會扮演很重要的角色?！?史維學在推進一項中國計劃：投入1.5億美元在上海建立除印度以外全球最大的交付中心，“中國人在工業和運營規模方面做得比印度好。但是在服務、知識性工作、創造性工作以及需要深度思考和出色的設計專業技能工作方面，中國可以向印度學習?！?/p>
Infosys是印度最值得驕傲的全球性公司，它為全球公司樹立了良好的道德和治理標桿，成為印度道德學派風靡全球管理學界的最佳實踐案例。
位于印度班加羅爾的Infosys公司
走出印度
5月中旬，史維學跟隨印度總理莫迪率領的訪華代表團來到中國，他對“大眾創業、萬眾創新”產生了興趣?！爸袊F在正處在經濟轉型的關鍵階段。中國是一個人才密集型國家，激發創造力和生產力非常重要。但最重要的是政府必須為創業的生存和繁榮提供良好的政策條件，這需要中國政府的領導智慧?！笔肪S學同時也意識到印度創業文化的缺失，“印度的文化更偏重于上大學，然后在像Infosys這樣的公司找到一份工作?！?/p>
事實上，任何一家公司的成立、成長都離不開政策和社會大環境，Infosys創建時的大環境完全無法與中國的創業大環境相比。
印度曾經走過與中國相似的發展道路。1947年，印度獨立；1949年，中國解放。1950年代起，印度和中國都選擇了蘇聯計劃經濟模式作為自己的發展道路。在這種發展模式下，私營經濟發展遭到抑制。1978年，中國實行改革開放。而此時，印度仍在蘇聯模式的末路上艱難前行。
惡劣的創業環境并沒有阻擋年輕人的激情。1981年7月，印度孟買，穆爾蒂和南丹等7位工程師懷揣著改變印度落后面貌的理想，聯合開創Infosys。25歲的穆爾蒂是一位經驗豐富的軟件工程師、印度理工學院碩士，先后在印度管理學院和巴黎SESA公司當過編程員、系統工程師。他開發了印度第一款BASIC語言時間共享操作系統、巴黎戴高樂機場空中貨柜管理實時操作系統。從法國回到印度后，他也向印度公司倒賣過美國生產的電腦。
當時，印度計劃經濟體制要求持有“許可證”辦事。穆爾蒂敏銳地發現一個不起眼的政策漏洞：只有小公司才可以使用電腦辦公，這對于從事軟件開發的創業公司是利好消息。
現在的Infosys已全球知名。在美國辦公的史維學每次去印度還是強烈感受到印度提升基礎設施建設的迫切性。Infosys甚至在印度總部園區準備了發電機。
他們早已領教過惡劣環境：等18個月才拿到營業執照；買一臺電腦要出差新德里二十多次才獲批；沒向海關人員行賄，不但無法享有10萬盧布的進口優惠關稅，還要多征收100萬盧比；整整一年時間申請電話線；沒有貸款，沒有融資。
穆爾蒂奇跡般地挺了過來，也練就了處理復雜問題的能力。穆爾蒂說，他們決心成為全印度最受人尊敬的公司。所以他們寧可犧牲短期利益，也不繞過法律和道德邊界走捷徑。他們有意降低了對公司收入和盈利的關注。這成為Infosys的道德標準、共同價值觀和行為指南。
為了更緊密地靠近客戶MICO公司，穆爾蒂把公司和家都搬到了班加羅爾。通用電氣為Infosys提供了進入頂級市場的通行證。1992年，Infosys在波士頓設立首家海外辦事處，并花費10萬美元在波士頓和班加羅爾總部之間架設了64kbps速率的國際專線，添加了語音線路，成功擠入美國頂級軟件外包市場。
走向中國
在上海閔行園區，史維學看到很多正在運作的大型機械，“這在100年前幾乎是不可能的！如果純靠人力，會非常漫長、非常辛苦，所以技術可以放大人類的潛能?！彼珜ㄟ^技術放大人工智能，“很多人擔心人工智能會替代人類做很多認知方面的工作。其實在我們可以預見的未來，還沒有出現人類智能和創造力的替代品?！?/p>
Infosys走出印度也有賴于對未來技術的洞察力——1984年，印度總理拉吉夫?甘地提出“要用電子革命把印度帶入21世紀”，大力發展軟件與信息服務業。印度軟件業發展的政策環境不斷得到改善。1986年，印度政府制定了一項計算機軟件產業政策，放寬部分限制。次年，Infosys與嘉思明咨詢公司成立合資公司。第一個客戶是美國數字設備公司（“DEC”,Digital Equipment Corporation）。美國人評價印他們“聰明勤奮、踏實肯干”。
但穆爾蒂意識到，“當時印度這個名字意味著一個貧窮、官僚主義作風根深蒂固的國家”，要想獲得長足成功，就要改變人們的傳統看法和觀念，“打造一個新的印象，那就是印度人是聰明的，印度人工作努力，印度人可以切實幫助大家提高競爭力?！睘榇?，Infosys推出了全球交付模式（以下簡稱“GDM”,Global Delivery Model)， 客戶當天下班回家，第二天上班就拿到解決方案。這在后來成為軟件業標準作業模式。
隨后，Infosys進入歐洲市場。而在史維學的全球戰略中，中國是非常重要的組成部分。他要求中國區業務達到10倍增長。
“現在我們正在嘗試了解如何與（中國的）國有企業合作?！崩矢?010年開始擔任中國區總裁，他對中國的歷史發展、改革進程都有自己的見解，“如果我們從整體上來看中國的技術支出情況，大部分的支出都發生在國有企業和政府?！?/p>
2003年，Infosys投資創始資金500萬美元，成立中國公司。 “不論我們去哪個國家，我們都需要觀察和學習，而不是批評?！?007年，朗格開始學習并觀察現實存在的一切，“不管到哪個國家，必須要遵從當地的法律法規。你不可以用自己國家的法律來定義另一個國家的法律，這是我學到的最重要的一課?！?/p>
一些中國頂尖公司也成為Infosys的客戶?！拔覀兒腿A為是戰略合作伙伴關系。華為有很大的潛力?！比A為創始人任正非是史維學佩服的中國企業家。
“兩個國家的政治體系是不一樣的。所以人們做事情的方式不同。中國政府的行動方式和印度政府的行動方式也有所不同，而且兩個國家的發展目標側重點也有所不同?！痹谶@種情況下，朗格表達了“保持開放心態”的重要性，“要告訴當地政府，某個政策其實是不符合該行業發展的，也可以積極地向當地政府提出建議，讓他們了解你所在行業是什么樣的，你希望以什么樣的方式與他們合作?！崩矢駴Q定從了解、培養當地的人才開始。有意思的是，他發現當一個問題變得比較復雜時，中印員工就會表現出極大的差異性，“中國員工往往覺得比較難以處理，而印度員工卻可以處理得比較得當。但當一個問題非常明確清楚時，中國員工往往發揮出相當強的執行力，比印度員工表現要好很多。中國人往往非常有條理，做事清晰，追求精益求精，而印度人往往喜歡處理比較復雜混亂的事情，喜歡思考和辯論?！?/p>
印度人在全球職場得到了認可，他們在知名跨國企業擔任高管，比如谷歌Android、微軟。他們霸占整個硅谷，但在印度本土卻不樂觀?！盎ヂ摼W的技術和創新很多都發生在美國，而印度則是全盤接收，毫無障礙，不論是谷歌，還是臉書、推特。印度也有一些公司嘗試效仿中國互聯網公司的做法，但是印度沒有一個特別好的環境?！崩矢裼^察得出的觀點是，在中國和印度的互聯網技術創新實踐中，中國的互聯網公司能很快地將美國的產品本地化，并做出改進，同時中國的一些政策空間客觀上為中國的互聯網公司提供了發展的“溫床”。
從市場國際化到資本國際化
印度經濟的第二次革命“保護”了包括Infosys在內的印度公司。
發展到第10個年頭，有人出150萬收購Infosys。6個創始人都接受了這個好價格。穆爾蒂覺得為了區區幾百萬美元放棄一個有凝聚力的團隊和一個充滿希望的國際市場是一種恥辱。
這個并非基于邏輯的決定將Infosys引向更大成功。1991年，納拉辛?拉奧當選總理，財政部長曼莫汗?辛格設計出經濟自由化和全球化的改革方案，徹底拋棄尼赫魯發展模式，實行改革開放，使印度經濟從半封閉半管制經濟體制轉向市場機制。
人力和技術驅動代替投資驅動，信息技術被列為優先發展產業。1991年印度稅法規定，2010 年前軟件及信息服務出口企業免征所得稅、免征出口關稅，對生產軟件產品免征流轉稅。后來，IT行業的準入制度被廢除，這意味著在進口電腦等硬件設備時再也不需要“許可證”。
這場變革范圍廣、影響深，徹底改變了印度人的生活、工作方式。技術專家、工程師、職業經理人、會計師、軟件編程人員甚至公務員，紛紛放棄鐵飯碗，自主創業。類似于中國1992年的社會風潮。金融業改革也隨之展開。外匯制度、股票和債券發行都對私營資本放開。Infosys成為新政受益者。
1993年2月，Infosys成功在印度孟買證券交易所上市。當時的印度證券市場財務造假猖獗。穆爾蒂提出比國標更嚴格的會計標準和信息披露標準，為Infosys注入了獨特的價值觀。第二年，Infosys推行員工持股計劃，使公司的“財富創造者”成為利益相關方。這在現在都是比較領先的理念。
在確立“國際化戰略”的第二年，1999年3月Infosys成功在美國納斯達克上市，完成資本國際化的重要一步。
15年后，史維學在Infosys進行了深層次的組織變革。他不喜歡大公司龐大臃腫的組織體系，提煉了一套新的理念體系，比如“創世文化”，即創新文化要永遠追求新的機會、新的平臺、低成本運作，通過靈活和專注適應環境變化。
他正在推動一項名為“囁語（Murmuration）”的計劃：全球27000名員工提交了2600個創意方案，篩選出30個，最終由全球16萬名員工投票產生10個，成為公司未來需要實施的計劃。他視每條產品線為創業團隊，要求產品經理規劃產品遠景、負責商業化，管理層充當風險投資者角色。
為此，史維學建立了一個5億美金的基金。其中2.5億專門用于投資印度創新創業公司，“希望能幫助印度建立起創業文化?！睂τ谥袊?，他希望能找到“雙方合作的一種方式”，“并影響我們周圍的文化和環境?！?/p>
