中國光通信發源地、中國光谷的領軍企業、國家科研院所轉制成功的典范、國內員工持股人數最多的央企控股上市公司……當這些標簽集中到總部位于湖北省武漢市的烽火通信科技股份有限公司時，這家承載民族光通信使命的企業受到世人越來越多的矚目。
11月深秋，連續的陰雨后武漢迎來難得的晴天。在武漢東湖邊,武漢郵電科學研究院總部14樓的院長辦公室，記者見到了烽火通信科技股份有限公司（以下簡稱烽火通信）董事長童國華。他的辦公室不太大，甚至感覺有點擁擠。辦公桌的前面塞了一張桌子和幾把椅子，是一個小會議室，辦公桌后面是一排擺滿了各類管理書籍的書架。透過房間的玻璃窗向后望去，東湖碧水清波，南望山綠野掩映，山水環抱中，公司的園區一覽無遺，全然融入美景之中。在這里，記者開啟了對“光通信專家”的探訪之旅。
烽火通信總裁何書平 圖本刊記者 大食
識局者
武漢郵電科學研究院原本是一家傳統的科研院所，靠國家撥付的事業經費開展科研生產，完成國家制定的研究計劃。90年代，在中國做通信“不是在搶錢，是在撿錢”。此時的國內通信市場上,四家國內通信龍頭企業正在攻城略地。而郵科院卻受到科研院所不能做生產的限制，白白錯過了最好的發展時機。直到1999年底成功轉制，發起成立烽火通信后，公司才開始轟轟烈烈地參與到市場角逐中?！捌鸪跷覀儼匆幎ㄖ荒茏龉饫w光纜，而不能做無線通信和程控設備。至于目前在業界領先的光通信系統，也是頂著上頭的壓力做的?！惫馔ㄐ诺牟椒ピ谌蘸笤絹碓綀远?、越來越穩健，這與童國華對于烽火通信發展方向的準確把握緊密相關，實踐也證明，這一步伐也與烽火的命運攸關。
“我們不是壟斷型國企，從事的行業是開放的，這既是我們的不幸，也是我們的幸運。不幸就是，我們一出生就在風雨飄搖中，全球的通信制造業巨頭殺了進來，沒有哪家運營商采購時說‘我要保護國有企業’；要說幸運，就是經歷過殘酷的市場競爭，我們增強了企業的創新機制，找準了企業自身定位?！蓖瘒A如此回答。他說的自身定位是指烽火通信堅持做“光通信專家”的企業發展方向。
定下這個方向，可謂公司發展的大勢所趨?！白鳛閲衅髽I，除了企業自身的發展，我們還承擔著國家在光通信領域交給我們的很多前沿性課題，我們既是科技進步的推動者，也是技術應用的踐行者?！睂τ诜榛鹪诠馔ㄐ蓬I域獨特的技術和產業優勢，童國華有著清醒的認識?！霸谥袊耐ㄐ啪W中每10公里光纜就有3公里是由郵科院研制生產，還有3-5公里來自郵科院曾經技術扶持過的企業?！币粋€不爭的事實是中國現在排前4位的光纖光纜企業，都曾受益于烽火的光通信技術轉移和擴散，而截止2014年6月，我國敷設的光纖總量超過了7.5億芯公里。
然而，選擇一個方向，就注定得接受相應的挑戰?？v使光纖光纜能夠成為烽火通信叫板世界的產業，在競爭更激烈、技術門檻更高、國內外通信業巨頭搏殺更為慘烈的系統設備領域，規模遠不及他們的烽火又要靠什么生存下來？“我們原本就是科學研究起家，光通信專家人才是我們市場競爭的核心要素；此外，光通信行業是一個高投入的行業，只有將資金用在刀刃上才能保持企業核心競爭力?！痹诰芙^很多看起來不錯的“發展機會”的同時，烽火通信最終找到了生存之本，一大批擁有自主知識產權的產品和解決方案享譽業界，光傳輸與網絡接入設備和光纖光纜都連續8年入圍全球最具競爭力企業十強。
童國華看到的不僅是企業的方向。除了央企掌門人，童國華還有另外一個身份，那就是全國人大代表。他對于信息化基礎設施建設對國民經濟和社會發展的巨大拉動作用有著深刻的認識，為此也連續7年以促進寬帶發展向人大提交提案。2013年8月，國務院發布了“寬帶中國”戰略實施方案，寬帶戰略由此上升為國家戰略?！拔艺J為中國的通信產業具有很光明的前景。業內曾做過預測，到2030年將會出現‘兩個1000倍’（全球網絡數據流量、人均網絡數據流量都將比2010年增長1000倍）疊加，并帶來海量應用，我們可以預見的是，未來應用無止境，未來需求無止境，配套的網絡支撐將迎來井噴式發展。當下‘寬帶中國’戰略、信息消費政策的釋放、4G牌照發放、智慧城市試點、物聯網示范建設、新型城鎮化等系列‘利好’，將給我們帶來新一輪發展機遇。因為這些全都離不開光通信?！?談到行業前景，童國華充滿信心。
烽火通信重大項目系統測試平臺，經過該平臺檢測的產品發往全球八十多個國家和地區 圖本刊記者 大食
領跑者
要采訪烽火通信的領導班子并不容易，上到董事長童國華，下到烽火通信的各位高管，他們絕少接受媒體對于自身的宣傳報道。這一方面大概是源于科學家型管理者的謙遜和務實，另一方面是烽火通信的高管們不是在見客戶，就是在去見客戶的路上。
將科研院所改制為企業15年后，烽火通信的資產從四五億增長到了100多億，總裁何書平卻從來沒有感到過輕松。他的狀態，用“戰戰兢兢、如履薄冰”形容也不為過，似乎仍然保持著剛剛上任時的焦慮。
2002年，何書平出任烽火通信公司總裁，算得上是臨危受命。
彼時，經歷了1999年改制和2000年上市，烽火通信在世紀之交的網絡泡沫中度過了一段“蜜月期”。當時出現了一波建設網絡的高峰，利潤相當可觀。公司也順勢改革，實行“定崗”“定編”“定員”的三定改革，全員競聘上崗。員工從“國家的人”變為“公司的人”，“鐵飯碗”換作一紙合同。雖然當時公司的效益好，大家普遍增加了收入，但這些涉及身份變更的改革舉措，依然是在歷經了重重阻力后才得以施行。這段歷史被定義為公司變革的“破鐵之旅”。
矛盾爆發是在2001年。年初公司制訂的計劃是全年銷售40個億。上半年還比較順利，進入6月后需求急劇下滑——網絡泡沫開始破滅，原本炙手可熱的通信業也因此陷入前所未有的低迷之中。到2002年，烽火通信面臨的經營形勢更加嚴峻，在這個時候，領導找到了何書平。
選擇讓他當總裁不是沒有爭議的。論資歷，他是當時4位副總裁中最年輕的；論管理經驗，他沒有做過完整的產業鏈管理，連財務報表都不會看。1988年碩士畢業，進入武漢郵電科學研究院之后，他做過6年研發，然后長年奔走在市場一線做銷售。不過熟悉市場可能正是何書平被選中的理由，此時烽火亟需在市場上打開局面。
新官上任未必就需三把火。臨狂瀾而不驚，何書平在思考一個問題：烽火通信到底是從市場離開，還是堅守。反復斟酌思忖，他決定咬緊牙關，專注于光通信事業，守著這片暫時陰雨密布的沃土。因為他相信，人類的溝通意愿沒有止境，信息通信對于當今人類的溝通發揮著至關重要的作用。只要熬過寒冬，前景依然美好。
當然，堅持是要付出代價的。作為公司總裁，何書平也有十分焦慮的時候?！拔覀児芾韺佣贾蓝靵砹?，而我們的研發、銷售和制造部門還在盲目自大，我們的大部分員工對于市場還沒有一點認知?！?何書平琢磨著要有一個辦法，讓大家都有切膚之痛。這辦法卑之無甚高論——降薪裁員，為了聽起來不刺耳，內部稱為“人力資源優化”。首先2000名員工裁員10%，其余員工，上至高管下到操作工人、司機，全部降薪，普通員工降10%，經理人降15%，高管降了20%-30%?！耙幌伦幼屗腥硕几杏X到了”。
盡管降薪后大家的收入比改制之前還要高一些，但接受升容易，誰能接受降呢？“所以我們組織了無數的專題溝通會，每個專題會我都親自去，跟他們講現在出現了什么危機，為什么要這樣做?！?/p>
不管怎么頭痛，這件事還是推下去了。十多年后，何書平仍然認為這是執掌烽火通信后令他印象最深刻的一次改革?！拔矣X得最大的收獲是，雖然這次改革短期沒有在業績上給我們帶來大的變化，但是所有員工心目中從此埋下了一顆我們必須按市場規律來辦事、以市場為導向的種子。自己干得不好，市場就給你懲罰，這個種子開始萌芽了?！?nbsp;
到了2004年，烽火通信在組織內部已經基本樹立起了市場觀念，推行了相應的績效管理體系。從“背對客戶”到“面向客戶”，烽火通信初步確立了“客戶導向”的核心價值觀，成為后面一系列改革的基礎。
在何書平看來，“光通信專家”的內涵之一，就是堅持客戶導向。在烽火通信的員工看來，何書平本人就是堅持客戶導向的鮮活例子。1994年12月5日，寒風凌冽，這一天對于身處中俄交界的黑龍江省嘉蔭縣來說至關重要——黑龍江全省通信兩化工程在這一天必須全部開通。然而由于種種原因，嘉蔭縣的設備直到12月2日還沒有落實到位。當時，何書平是武漢郵科院經營科負責線纜銷售的副科長，雖然職能上并不負責系統設備業務，但得知嘉蔭縣的困難后，仍然主動接下了這個燙手的“山芋”，冒著千里冰封的嚴寒，歷時三天兩夜將客戶急需的設備如期親自交到了客戶手中。這則“強忍嚴寒、千里押貨” 的故事，被黑龍江郵電管理局寫進了歷史，也成為何書平管理企業的精神財富。
在他看來，企業就必須按照企業的經營理念來運作。最明顯的是，沒有穩定的客戶，就談不上企業的發展。因此，樹立市場導向的經營觀念十分重要。所謂市場導向，就是企業做任何事情，都必須從客戶的需求出發，從市場導向出發，必須為客戶創造價值。這一總的目標分解到企業內部，即無論是什么崗位，崗位的輸出必須大于資源的輸入。
如今，何書平仍然致力于讓客戶的需求更好地在公司內部傳遞，更為高效地轉化為客戶所需的產出。近三年，他親自指揮基于組織績效提升的管理變革，正為整個烽火帶來新的系統性的變化。
烽火通信全面運行的MES系統，實現了“溯源制造、透明制造、敏捷制造”的工匠制造精神 圖本刊記者 大食
創新者
研發，是通信行業技術含量最高的崗位，也是最為核心的崗位。如今的烽火通信，9000名烽火人中有超過40%是研發人員。30年前，何建明也是其中的普通一員，如今他是烽火通信分管研發的副總裁。
作為四次獲得部級科技進步一等獎、兩次獲得國家科技進步獎、一次獲得全國勞模的“技術大?！?，何建明一年的工作時間多半在和客戶及業內專家交流熱門通信技術和行業未來發展趨勢。
“科研人員的責任就是技術創新，讓中國光通信網絡建設乃至整個產業發展能夠不斷向前?！痹诘驼{、務實的技術專家本色背后，何建明心里蘊藏著一個更大的情結。這或許與他的成長經歷密不可分。
1984年，何建明來到當時的武漢郵電科學研究院，參與異步數字系列相關產品的研發，自此便與光通信結下了不解之緣。由于何建明敢于突破常規、大膽創新，迅速成長為科研骨干。1990年，何建明參與研制的一套長途單模光纖通信系統，創下了國內第一，繼而組織參與了基于此項技術的，當時世界上最長的光纜通信工程。扎實的工作、大膽的思路、敢于承擔的精神，使何建明多次被研究院和公司委以重任，先后參與了一系列填補國內空白的重點科研項目。特別是在2006年5月，何建明負責的代表“超高速率、超大容量、超長距離”方向的傳輸系統項目成功通過驗收，并且開通了國內首條基于該技術的通信工程，一舉打破了20年來國外對大容量光纖傳輸技術的壟斷，讓我國光通信產業全面進入了40G時代。創新永無止境，2013年8月，烽火通信又助力運營商率先開通了國內首個100G國家干線，讓一秒鐘下載一部高清電影的夢想有了實現的可能。
從每年收入中拿出10%投入研發，讓研發工作在烽火通信得到了最大程度的重視，但這并不意味著研發人員可以高高在上?！皬募夹g角度來講，我們已經走在了世界前列；然而一項技術要轉換成市場接受的產品，關鍵在于明確客戶的真實需求?！闭f這句話的時候，何建明正要趕赴俄羅斯參加一個國際光通信技術交流大會。據了解，每天烽火通信都有近百名研發工程師奔走在見客戶的路上，這或許是烽火通信成為中國光通信行業里最具綜合競爭力企業的最好注解。
搏擊者
如果以為烽火通信的老板們都很“自由”，那就錯了。實際上，連董事長和總裁的行程，有時候都得市場一線的員工說了算。這些一線員工，是烽火通信遍布全球的50多個辦事處首代。
分管國內市場的副總裁曾軍是指揮這些首代的司令官之一?！霸缙诘臅r候，客戶一見我們的面就說‘烽火的產品和技術還可以，市場不行’。那時候我們是傳統的專家思維，以為一款產品可以包打天下，客戶的聲音無法有效傳遞，在客戶那里我們是乙方，回來總部尋求支援還是乙方?！蓖ㄐ判袠I產品技術更新換代速度快，一味“閉門造車”必將失去現有的市場，因為忽視客戶需求而丟失訂單的事例在早期的烽火通信時有發生。
市場的倒逼讓曾軍和他的同事們必須“更接地氣”，2014年一則“面對客戶的抱怨，我們在做什么?”的動畫小視頻在烽火通信內部火了起來，改編自真實市場的案例配上故事人物詼諧幽默的動作表情一下點燃了一場關于“客戶導向”核心價值觀的激烈討論。
讓聽見和看見炮火的人擁有指揮權是烽火通信這幾年一直著力解決的問題。市場營銷與產出線的體系，是烽火為真正面向市場，快速響應客戶需求搭建的。這一體系的特色是把研發、市場、工程、交付等產出環節都放到產出線里，使其成為經營主體。與此同時，強化經營、銷售、服務的“鐵三角”關系，設立首代負責制，調高客戶聲音的分貝；而為了讓客戶的聲音傳遞距離更短，包括董事長在內的公司所有高管每年都會被首代安排客戶拜訪計劃?！皠e看我是總裁，我去哪兒我自己說了不算?！笨偛煤螘浇洺羞@樣的“無奈”。
曾軍告訴我們，隨著烽火通信的發展，他們的客戶除了電信運營商和行業網客戶（例如電力、銀行、石油、鐵路、軍隊、公公司安等）外，家庭網絡終端客戶也正在興起?！懊恳粋€烽火人，都必須要能蹲下來傾聽客戶的聲音?！?/p>
激勵者
通信行業對于人才的競爭從來沒有停止過，領先的技術需要優秀的人才去研發，廣闊的市場需要人才去開拓，100多億規模的產品生產和交付需要有效的組織。優秀人才流失曾經一度困擾著烽火通信的發展，作為烽火通信首席人力資源官的楊壯深有感觸。
曾幾何時，烽火通信這位光通信的老大哥，因為體制不夠靈活、薪酬缺乏吸引力，而遭遇了核心人才流失的困境。對于年輕員工，楊壯充滿理解和關懷。在他看來，企業現在遇到的是更年輕的90后，這一代人創新思維強，自我意識也更強，對薪酬待遇有著現實的需求，流動性更大?，F在他們面臨著談戀愛、結婚、買房‘三座大山’的壓力，還有的員工要還助學貸款，而他這一代人當年沒有遇到這些問題。因此，公司沒有權力阻止員工追求更高的工資。公司能夠給員工的是一個公平公正的平臺，能學到一些東西，能有機會和企業共同成長。
當年經歷過市場寒潮的青年員工，如今大多走上了管理崗位，然而每兩年一次的全員競聘讓他們的“飯碗”也隨時可以被打破。這與楊壯著力推行的一套干部管理“五上”模式有關，即干部的選拔和任命，要經歷上學、上架、上位、上崗和上薪五個步驟。他經常提醒管理者們，必須意識到“五上”不是流程，而是踐行客戶導向的職業路徑?！吧蠈W”不是公司要干部學，而是干部為滿足客戶的期望，必須要學；“上崗”不等于要完成更大量級、更為復雜的工作，而是意味著要承擔實現客戶價值的更大責任；“上薪”不是組織給予管理者所完成任務的回報，而是認同管理者所做的獨特貢獻，并激勵其做出更大的貢獻。
烽火通信近幾年正著力營造“以貢獻論英雄”的文化氛圍。剛剛過去的11月中，公司實施了第二期股權激勵，部分核心骨干獲得公司授予的限制性股票。這種“以貢獻論英雄”的人才觀念得到了最直接的體現。
探路者
37歲的藍海是伴隨烽火通信成長起來的年輕人，自1999年畢業后進入武漢郵科院，他做過技術支持、市場策劃、外派到廣州和南京工作過，2010年調回到武漢擔任線纜部總經理，現在是分管發展戰略的副總裁?！拔覀兯闶潜容^幸運的。原先優秀的人才集中在研發部門，我們進去了也可能被埋沒，反而市場部門是從無到有在發展，我們跟著一起成長了?！?nbsp;
戰略的選擇決定著企業的生存，在藍?？磥?，烽火通信在國內外通信巨頭的圍追堵截中不但活了下來而且越活越好，至少有兩個原因。
一是連續幾屆領導班子都跑過市場，感受到了市場的壓力以及自身的不足，危機意識之下回過頭來推動內部的改革。經歷2002、2003年那波通信業寒冬后，危機意識已經成為這個企業靈魂深處的基因?，F在，烽火幾乎所有關鍵崗位的干部都經歷過寒冬的洗禮，每年初的工作啟動會，何書平對這家圣誕節那天誕生的企業說的第一句話常常是，“世上從來沒有救世主?！?/p>
第二個原因是專注和執著。藍海認為，現在是一個強者通吃的時代，以前一個行業能容納30家企業、50家企業?，F在只能容納3家、5家，對烽火通信來說，重要的不是做大，而是真正做強?！拔覀兊哪繕瞬⒉皇邱R上做到300億、500億規模，而是在一個一個細分市場做到第一名，那我也有不可替代性，也有核心競爭力。至少在光通信領域，烽火是金字招牌，我不能把這個招牌給丟了?！?/p>
“何況光通信市場目前仍在高速增長之中。和移動通信領域技術頻繁更新換代（3G取代2G，4G取代3G）不同的是，解決信息傳輸問題，目前沒有比光通信更好的技術。它不是一個5年、10年會被取代的行業?！彼{海指出，專注于光通信領域的發展，一直是烽火通信的發展戰略。
進入新世紀以來，在中國通信設備制造企業形成了集體突圍的局面，已經牢牢占據了國內國際市場的主導地位，而且國際化進程也已經取得突破性成績。烽火通信以前的對手包括許多國際巨頭，但現在往往更多是國內同行。藍海認為，在這個艱辛競爭的領域，最充分體現了“空談誤國、實干興邦”的精神，“一個大國和一個城市不一樣，中國不可能像新加坡或者迪拜，只發展房地產、金融或港口就可以了。一個大國是有戰略縱深的，堅強的實業是立國之本。國家現在很強調拉動內需。我們既有信息發展的需求，也有優秀的本土企業能夠滿足這種需求。怎么讓更多用戶享受到信息生活的便利，需要我們對烽火通信的使命做更深入的解讀?！?/p>
“寬帶中國建設的核心思想是什么?是要讓信息像我們的基礎設施的水電氣一樣能夠隨時隨需而用?？傮w來講，它的一個目標是城市的光纖到樓到戶、農村的寬帶入村等。這個目標需要通過網絡來落地，要建核心骨干網，改進用戶終端?！痹诜榛鹜ㄐ趴磥?，未來的信息生活觸手可及。
“在家庭業務解決方案方面，我們目前已經有超過2000余萬臺的智能家庭網關應用于全球，超過600萬家庭通過烽火的高清智能機頂盒收看互聯網節目?！睂τ谛聵I務的發展，藍海充滿信心?！胺榛鹜ㄐ攀侵袊腔鄢鞘型顿Y聯合體的主席團兼創始成員。我們已經率先在智慧社區領域開始了探索，在信息安全和軌道交通信息化領域，我們已經走在了行業前列?！?/p>
探訪之旅到此告一段落，但那些烽火人的形象仍歷歷在目。他們中，有“識局者”把烽火通信領上健康成長的道路，點燃了這家央企的激情；有領跑者集結起隊伍，將青春化作烽火的光榮和驕傲，在實踐夢想的路上百折不回；有人書寫求索的寓言，點亮科技創新的蓬勃；有人縱橫四海，將光通信的旗幟插在戰場的最前線；有人凝心聚力，讓烽火人歷經風雨，共同收獲成長之歌；也有人敢為人先，致力于烽火在更廣闊的舞臺上競顯風流。他們正是烽火通信“光通信專家”的一個個縮影，和9000名烽火人一道，雕琢著人類的溝通方式。
