“什么時候可以調薪？”“異地社保怎么解決？”“會有員工宿舍嗎？”
初來乍到的盧敏放，在一個半月的時間里，被這些問題“問候”了無數次。
一個半月，選擇成為一名傾聽者與行動者，盧敏放打算靜下心，聽聽來自普通員工的聲音，用腳丈量這家即將掌管的企業。
到一線去，到員工當中去。
“每一次去銷售大區、工廠開完會，聽到最多的意見都是關于待遇方面，員工代表大會上提的也一樣?！边@些高度相似的困境讓盧敏放觸動頗深。
面對這些的問題，他決心做一些變化。
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“黃金時代”
盧敏放選擇加入蒙牛，通常被解讀為“臨危受命”“救火”。
2016年，蒙牛正處于業績低谷，營收持續下降，與同行的差距不斷拉大。蒙牛未來應如何發展？
迎著或是質疑、或是期待的目光，盧敏放正式接掌蒙牛，成為新任總裁。
帶領蒙牛走出低谷，重塑團隊、資本市場和董事會的信心，是盧敏放的首要任務。
“我剛上任的時候，做的最重要的一件事情就是先和董事會對未來戰略做一個認同?！?/p>
盧敏放表示，定戰略是第一重要的事情。未來往哪走？面對這個所有人都在拭目以待的問題，他選擇首先在管理層進行協商和明確。
即便當時存在著五花八門的市場機會、不同的行業認知，但蒙牛在整體上確定自身的發展路徑：聚焦乳業。并明晰了重點發力的業務板塊，“其中就有高端奶和鮮奶的提前布局，說白了就是奶源”。
但在2019年至2021年，短短三年時間，蒙牛從0起步，實現高端奶和鮮奶的跨越式發展?！叭ツ暌咔闀r，這個產品仍然是正增長，”盧敏放以特侖蘇為例談到，“今年上半年，我們在去年的基礎上又增長40%?！?/p>
四年過去，盧敏放依然認為乳業仍有廣闊的發展空間。
“這個空間在于市場本身?！痹谒磥?，從吃飽到吃好，再進一步追求更營養、更健康，是市場的發展趨勢，消費者對于優質蛋白的追求日漸突出，而企業將迎來更多的機會。
鮮奶的天花板在哪兒？盧敏放暫時也不能解答，至少，如今遠未觸及頂端，空間巨大?！爸灰粩鄤撔?，不斷給消費者帶來更好的東西，一定有更美好的前景，”他如此說。
從奶源建設到模式創新，產品被擺在戰略的制高點。
蒙牛一方面從產品本身入手，在營養、美味等角度滿足消費者對于鮮奶的需求；另一方面，建立強大的供應鏈和冷鏈體系，在鏈條上尋求無限的可能。
每日鮮語是蒙牛旗下的高端鮮奶品牌，已經實現T+0的服務時間：產品當天生產，當天到達消費者家中。
“消費者可以在平臺上擬定一個周期，周期內每天送一瓶，”盧敏放解釋，“不再是傳統的買一段時間的量搬回家?！边@樣的訂奶模式，也推動了訂貨系統的改造升級。
“從有清晰的戰略，到戰略布局、執行，以及最后看到效果，是需要時間的?！?/p>
奶酪也是盧敏放看好的藍海之一。
“我們跟歐美人吃奶酪的習慣是完全不一樣的，但一定會有很大的市場?！弊呦蛉诤喜惋?，走向零食的營養化，是他對奶酪市場發展方向的預判，“早晨煎雞蛋的時候放一片奶酪，也是非常好吃的?！?/p>
不論是高端奶、鮮奶，還是奶酪、冰淇淋，盧敏放看到了許多創新的機會。
正如2019年的“2019向中國出口”論壇上，他在演講中提出這樣的論點：“中國乳業真正的‘黃金時代’才剛剛開始?！?/p>
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“讓牛人綻放”
蒙牛如何迎接“黃金時代”？
在戰略與產品之外，盧敏放不曾忽略“人”的重要性。
組織架構改革，是他至今仍然認為有著特殊意義的另一項舉措。彼時，他完成了一個半月的考察，蒙牛的業務戰略初見雛形。
但如何調整組織架構來適應業務戰略的變化，成為擺在盧敏放面前的首要問題。
從最初成立時的事業部制，到后來的職能體系，蒙牛的組織架構改革經驗并不豐富。因此，雖然管理層對于改革的共識和決定不難達成，但關于改革的時長和結果，仍然亟需討論。
據盧敏放介紹，當時蒙牛擁有4萬多名員工，需要全方位進行重新設計。
這是一個頗為宏大的工程。
更何況，那時正臨近新年，改革過程必然經歷這一個銷售旺季，是否會影響業務也是管理者們思考改革與否的重要影響因素。
得益于強大的執行力，蒙牛在12月中旬公布決策，到次年1月底，僅一個半月的時間便完成全部調整工作。即便是一線的工人，也清晰地知道自己屬于哪一個事業部。
“而且，當時的新年銷售創歷史新高，我印象很深，增長16%?！北R敏放回憶道。
一是關于戰略的執行，二是關于人與組織架構，兩個方向的整合，讓蒙牛得以在規范而高質量的軌道上運營。
這是一種管理者文化，盧敏放表示：“蒙牛人不缺精神，不缺戰斗力，不缺執行力，不缺創造力，不缺創新能力，但需要把大家的心收回來，去聚焦打一場勝仗?！?/p>
在蒙牛的官方網站上，“讓牛人綻放”被作為核心價值觀之一，清晰地顯示在消費者眼前，它強調的是，讓每一個人在適合的位置，發揮獨有的價值。
“消費者第一第一第一”，則是又一條蒙牛的核心價值觀，同樣聚焦于“人”。三個“第一”，足見蒙牛對消費者的重視。
“跟20年前已經完全不能同日而語了，”盧敏放稱，如今中國乳業在奶制品生產過程中的品質把控已經走向世界級標準，“中國所應用的很多技術、設備也都已經是最先進的?！?/p>
并且，他以液體奶為例，如今進口的液體奶全部相加不會超過整個市場的5%，剩余的95%都來自中國。
但在大眾的普遍意識中，似乎并非如此：“大家可能覺得中國乳制品還是跟國外有距離，這里就有一個消費者認知的問題?！?/p>
在堅定地做好品質之后，加強與消費者的溝通，推動消費者的認知與行業的發展同步，便顯得尤為重要。
之前，蒙牛與北京環球度假區的合作備受關注，談及此事，盧敏放表示，任何的合作都基于雙方能夠共同碰撞出更好的產品服務消費者，能給消費者帶來更好的體驗，公司在決定這場合作時，只遵循一個判斷：消費者是否喜歡。
他強調，蒙牛同樣也與長隆合作，“并不是說外面的就是好的，而是帶給消費者好的體驗就是好的?！?/p>
通過與大眾喜愛的IP合作，增強線下體驗感，與消費者建立長遠的互動關系，這也是一種同消費者交流的方式。
“在消費者運營層面，讓公司跟消費者之間的距離無限縮短，這是一個對于人的挑戰?！?/p>
更深層次的挑戰在于，14億的消費市場充滿著活力和多元化，“我們在做所謂的升級時，還有很多消費者希望能有產品的降位?！?/p>
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“布局全球”
“對整個乳業來講，還有一個挑戰就是可持續發展?！?/p>
2021年10月11日至15日，《生物多樣性公約》締約方大會第十五次會議（COP15峰會）第一階段會議在昆明召開。
“目前，畜牧業的碳排放量約占全球總排放量的近15%，而在畜牧業中，61%的排放來自養牛?！弊鳛槲ㄒ皇苎袊髽I代表進行分享時，盧敏放擺出了這樣一組數據。
COP15峰會期間，蒙牛發布的《中國蒙牛乳業有限公司生物多樣性報告》中，提出“三大路徑”“五項行動”“八項承諾”，介紹可持續發展的蒙牛探索。
之所以有這樣的探索，是基于對一流品質與品牌價值的追求，更是基于盧敏放的國際化視野。
“第一步是把中國的事做好，第二步是布局全球?！?/p>
盧敏放表示，中國乳業在全球領域仍缺乏話語權，具體體現在供應鏈、技術創新、標準、人才等方面。
而打造國際化的蒙牛，將治理、運營、品質、標準水平提升到世界一流，構建高水平的國際化人才團隊和可復制的海外業務成功模式，是盧敏放早已布局的方向。
2017年，盧敏放提出打造“全球乳業共同體”的戰略構想，此后幾年，蒙牛在整合全球乳業資源方面更是動作頻頻。
在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”），蒙牛投資建設了中國企業海外液態奶生產基地，這是中國乳品企業在東南亞建設的第一家工廠，也是蒙牛在全球范圍內建設的第60家工廠。
從China for China（用中國資源滿足中國需求），到Global for China（全球資源服務中國），最終走到Global for Global（全球資源全球共享），盧敏放介紹了這樣三個概念。
海外建廠是最原始、最基本的一步，促進終端消費是更高的要求，也是必要結果。對此，盧敏放的方法是：建立本土化團隊、尋求文化連接。
在對印尼進行深入考察后，盧敏放感嘆：“你難以想象，這個國家的人太喜歡足球了，已經成為了一種習慣?！泵膳１憬柚澜绫{動當地消費者的互動與購買意愿。
當然，世界杯能夠調動的，可不僅僅是印尼的消費者，足球愛好者遍布全球。
2021年10月25日，蒙牛與國際足聯聯合宣布，蒙牛正式成為2022年國際足聯卡塔爾世界杯全球官方贊助商。此前，蒙牛還宣布續簽梅西、新簽姆巴佩作為品牌代言人。
“世界杯是向全球展現中國乳業的重要機會，”對此，盧敏放解釋，“用高品質的乳制品向世界講好中國故事?！?/p>
對此，在2021年11月4日舉辦的第四屆中國國際進口博覽會開幕式現場，盧敏放進一步闡釋：“將堅定推進國際化發展戰略，加快構建乳業發展新格局?！?/p>
如此突出的國際化視野源于盧敏放的個人經歷。
從通用電氣公司，到多美滋嬰兒食品有限公司、達能集團，盧敏放是在外企中成長起來的，這無疑為他塑造了國際化的思想基因。
“外企給了我很多東西，而國家的發展歷史給了我更多的東西?！北R敏放感觸頗深。他總結為，1991年至今，30年的時間，是一段極度濃縮的商業史，也是極度濃縮的中國企業成長史，活力也在中國企業身上越來越清晰可見。
底層的商業邏輯和游戲規則，是盧敏放從外企中學到的，“但真正地再回到大環境當中，就是國家的崛起、企業的崛起和基業常青?！?/p>
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“FIRST”
“基業常青”并非簡單的一語四字，而是承載著盧敏放對過去的信心與對未來的期許。
年報顯示，2016年，蒙牛的營業收入537.8億、凈利潤虧損8.1億，而2020年營業收入為760.3億、凈利潤超35億。2021年8月25日，蒙牛發布中期財報，2021年上半年收入便達到459億元，同比增長22.3%，凈利潤接近29.7億元。
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5年時間，蒙牛走上一個新高度。
那么下一個5年蒙牛該何去何從？盧敏放及其團隊也在找尋答案。
“2021年，我們也將開啟‘再創一個新蒙?！奈迥暾鞒?，推進全方位的轉型升級?！?/p>
2021年2月9日，盧敏放在《再創一個新蒙?！?021商業新愿景》一文中從五方面介紹蒙牛的未來愿景。這五方面被概括為2025“FIRST”畫像，與之呼應。
被擺在第一位的是成為“消費者至愛的”蒙牛?！癋”即First-Choice，盧敏放具體闡述道：“要讓大家有一種發自內心的喜歡，覺得蒙牛的確是一個好品牌?！?/p>
如何做到成為消費者熱愛的品牌？他認為，首先是能夠給消費者帶來愉悅和健康，再進一步是可以帶來驚喜，這樣的產品必然能夠贏得消費者的喜歡。
而“I”則意味著International，蒙牛正努力成為中國消費品企業的國際化治理的標桿?！皣H化不僅僅是說在全球很多個國家有我們的產品，”他表示，“而是在公司治理、品質等方面全方位對標，成為有國際化能力的公司?！?/p>
例如，在品質方面，蒙牛提出到2025年所有產品都達到歐盟標準。盧敏放介紹道：“現在已經有相當一部分產品全面實現歐盟標準，每日鮮語的鮮奶、特侖蘇則已高于歐盟標準?！?/p>
“R”被解釋為Responsibility，即更負責任的蒙牛。在企業的資本增值之外，注重對消費者、員工、社會的責任。
?“我們提出來要實現負責任的產業生態圈、環境友好的綠色生產、營養普惠的卓越產品、共同富裕的乳業責任，”盧敏放表示，“我們希望蒙牛能成為一家真正的社會型企業，除了為消費者帶去更營養健康的產品外，還能不斷為國家、各利益相關方創造更大的社會價值?！?/p>
緊接著的是Spirit——文化基因強大的蒙牛。
“文化的傳承才能讓企業、人和組織持續生長，能夠有它的生命力?！北R敏放介紹，從2019年下半年開始，到2020年，蒙牛對企業文化進行全面梳理和升級，生成了愿景、使命、價值觀、精神四大板塊。
“要掛在任何一個企業墻上都不行，都不合適，只能掛在蒙牛墻上，”盧敏放笑道，“而且讓每一個人能夠心生波瀾、有所共鳴?！?/p>
一滴乳奶落下，“砸”在原本平靜無波的液面上，一圈圈波紋皺起，向四周泛散而去，頓顯生機。這樣的畫面被蒙?？偨Y為“點滴營養綻放每個生命”，簡潔形象而觸動人心。
更強的未來感則蘊藏在代表著Technology的“T”中。在數智時代，蒙牛作為一家傳統企業，也在嘗試在供應鏈、人、財務、營銷等全體系上實現數智化。
盧敏放表示，數智化的改造任重道遠：“現在還是比較初級，因為大家最早關心的多是工業化體系、互聯網企業的數智化?！?/p>
“對傳統企業的全面數智化是一個非常艱巨的過程?！崩?，若要建立一個數智化工廠，需要涵蓋喂養系統、監視和穿戴設備等體系，對時間和資金都有較大要求。
每一個字母都有獨特的意義延伸，也都體現著盧敏放對于企業經營的獨特見解。
“我們現在真正意義上缺乏的是現代企業管理者，”他有些無奈，“因為職業經理人常常給大家的直接反應是，打完工就走?！?/p>
但盧敏放更強調為企業的長遠發展去思考，過去五年，從戰略出發，他對業務、人、全球三大方面進行了布局，就如同打造了蒙牛四架“戰車”。對于下一個五年，盧敏放表示將對未來的前沿業務繼續布局，力圖實現“再創一個新蒙?！?。
“這樣，才能真正對這個企業有所貢獻?！彼f。
