“什么時(shí)候可以調薪？”“異地社保怎么解決？”“會(huì )有員工宿舍嗎？”
初來(lái)乍到的盧敏放，在一個(gè)半月的時(shí)間里，被這些問(wèn)題“問(wèn)候”了無(wú)數次。
一個(gè)半月，選擇成為一名傾聽(tīng)者與行動(dòng)者，盧敏放打算靜下心，聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自普通員工的聲音，用腳丈量這家即將掌管的企業(yè)。
到一線(xiàn)去，到員工當中去。
“每一次去銷(xiāo)售大區、工廠(chǎng)開(kāi)完會(huì )，聽(tīng)到最多的意見(jiàn)都是關(guān)于待遇方面，員工代表大會(huì )上提的也一樣?！边@些高度相似的困境讓盧敏放觸動(dòng)頗深。
面對這些的問(wèn)題，他決心做一些變化。
“黃金時(shí)代”
對于盧敏放加入蒙牛的選擇，通常被解讀為“臨危受命”“救火”。
2016年，蒙牛正處于業(yè)績(jì)低谷，營(yíng)收持續下降，與同行的差距不斷拉大。上一任總裁也由于個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題而離開(kāi)，蒙牛未來(lái)如何發(fā)展？外界眾說(shuō)紛紜。
迎著(zhù)或是質(zhì)疑、或是期待的目光，時(shí)年9月中旬，盧敏放正式接掌蒙牛，成為新任總裁。
帶領(lǐng)蒙牛走出低谷，重塑團隊、資本市場(chǎng)和董事會(huì )的信心，是盧敏放的首要任務(wù)。上任不久，他做出了一個(gè)至今為止仍記憶深刻的決策——對現代牧業(yè)增持、并購。
彼時(shí)，市場(chǎng)大環(huán)境是牛奶過(guò)剩，在如此背景下進(jìn)行戰略入股，蒙牛的投資決定引來(lái)許多猜想。
“很多人覺(jué)得牧業(yè)是一個(gè)很重資產(chǎn)的項目，所以大家就會(huì )比較奇怪，”盧敏放也知曉旁人的疑惑，“而且記得是有60億左右的資金，是一筆非常大的投資?！?/p>
可對于蒙牛的管理層而言，這是一個(gè)目標清晰、理所當然的決定。
“我剛上任的時(shí)候，做的最重要的一件事情就是先和董事會(huì )對未來(lái)戰略做一個(gè)認同?！?/p>
盧敏放表示，定戰略是第一重要的事情。未來(lái)往哪走？面對這個(gè)所有人都在拭目以待的問(wèn)題，他選擇首先在管理層進(jìn)行協(xié)商和明確。
即便當時(shí)存在著(zhù)五花八門(mén)的市場(chǎng)機會(huì )、各種不同的行業(yè)認知，但蒙牛在整體上確定自身的發(fā)展路徑：聚焦乳業(yè)。并在此基礎上，明晰了重點(diǎn)發(fā)力的業(yè)務(wù)板塊，“其中就有高端奶和鮮奶的提前布局，說(shuō)白了就是奶源”。
為此，蒙牛曾特別組織一個(gè)溝通會(huì )，向投資者闡述戰略布局。
“第一年大家將信將疑，第二年人們其實(shí)依然還是陌生的”，但在2019年至2021年，短短三年時(shí)間，蒙牛從0起步，實(shí)現高端奶和鮮奶的跨越式發(fā)展，“這時(shí)候再回去講我們的戰略，投資者就相信你了”。
“去年疫情時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品仍然是正增長(cháng)，”盧敏放以特侖蘇為例談到，“今年上半年，我們在去年的基礎上又增長(cháng)40%?！?/p>
疫情爆發(fā)后，第一時(shí)間視察復工復產(chǎn)一線(xiàn)
四年過(guò)去，盧敏放依然認為乳業(yè)仍有廣闊的發(fā)展空間。
“這個(gè)空間在于市場(chǎng)本身?！痹谒磥?lái)，從吃飽到吃好，再進(jìn)一步追求更營(yíng)養、更健康，是市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，消費者對于優(yōu)質(zhì)蛋白的追求日漸突出，而企業(yè)將迎來(lái)更多的機會(huì )。
2017年，蒙牛成立鮮奶事業(yè)部，開(kāi)始向目標業(yè)務(wù)板塊發(fā)力。2020年，蒙牛和可口可樂(lè )共同設立合資公司“可牛了”，聚焦低溫鮮奶市場(chǎng)。
鮮奶的天花板在哪兒？盧敏放暫時(shí)也不能解答，至少，如今遠未觸及頂端，空間巨大?！爸灰粩鄤?chuàng )新，不斷給消費者帶來(lái)更好的東西，一定有更美好的前景”，他如此說(shuō)。
從奶源建設到模式創(chuàng )新，產(chǎn)品被擺在戰略的制高點(diǎn)。
蒙牛一方面從產(chǎn)品本身入手，在營(yíng)養、美味等角度滿(mǎn)足消費者對于鮮奶的需求；另一方面，建立強大的供應鏈和冷鏈體系，在鏈條上尋求無(wú)限的可能。
每日鮮語(yǔ)是蒙牛旗下的高端鮮奶品牌，已經(jīng)實(shí)現T+0的服務(wù)時(shí)間：產(chǎn)品當天生產(chǎn)，當天到達消費者家中。
“消費者可以在平臺上擬定一個(gè)周期，周期內每天送一瓶，”盧敏放解釋?zhuān)安辉偈莻鹘y的買(mǎi)一段時(shí)間的量搬回家?！辈簧倨脚_原有的系統并不支持如此定制性的送貨模式，這樣的訂奶模式，也推動(dòng)了訂貨系統的改造升級。
而消費者手中這小小的一瓶鮮奶，可能產(chǎn)生于遙遠的烏蘭布和沙漠。
北緯40度，被稱(chēng)為“黃金奶源帶”的地方，金黃與翠綠相交輝映，如此清麗的色彩，來(lái)自成片的苜蓿、玉米和油葵，這是從沙漠上建起來(lái)的草場(chǎng)。每一個(gè)人走進(jìn)這片領(lǐng)域，都會(huì )產(chǎn)生同樣的感觸：“有機”這個(gè)原本難以具象的詞，終于有了畫(huà)面感。
據介紹，蒙牛投資圣牧同樣也是出于戰略考量?！翱赐晔ツ聊莻€(gè)牧場(chǎng)你就有這個(gè)感覺(jué)，中國的土地上能產(chǎn)出非常優(yōu)質(zhì)、有機的牛奶”，盧敏放第一次來(lái)到圣牧牧場(chǎng)，便堅定了投資圣牧的決心。
“從有清晰的戰略，到戰略布局、執行，以及最后看到效果，是需要時(shí)間的?！?/p>
2020年，蒙牛開(kāi)始入股妙可藍多，2021年成為其控股股東并將自身奶酪業(yè)務(wù)注入妙可藍多，可見(jiàn)，奶酪也是盧敏放看好的藍海之一。
“我們跟歐美人吃奶酪的習慣是完全不一樣的，但一定會(huì )有很大的市場(chǎng)?！弊呦蛉诤喜惋?，走向零食的營(yíng)養化，是他對奶酪市場(chǎng)發(fā)展方向的預判，“早晨煎雞蛋的時(shí)候放一片奶酪，也是非常好吃的?！?/p>
不論是高端奶、鮮奶，還是奶酪、冰淇淋，盧敏放看到了許多創(chuàng )新的機會(huì )。
正如2019年的“2019向中國出口”論壇上，他在演講中提出這樣的論點(diǎn)：“中國乳業(yè)真正的‘黃金時(shí)代’才剛剛開(kāi)始?！?/p>
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“讓牛人綻放”
蒙牛如何迎接“黃金時(shí)代”？
在戰略與產(chǎn)品之外，盧敏放不曾忽略“人”的重要性。
組織架構改革，是他至今仍然認為有著(zhù)特殊意義的另一項舉措。彼時(shí)，他完成了一個(gè)半月的考察，蒙牛的業(yè)務(wù)戰略初見(jiàn)雛形。
但如何調整組織架構，來(lái)適應業(yè)務(wù)戰略的變化，成為擺在盧敏放面前的首要問(wèn)題。
從最初成立時(shí)的事業(yè)部制，到后來(lái)的職能體系，蒙牛的組織架構改革經(jīng)驗并不豐富。因此，雖然管理層對于改革的共識和決定不難達成，但關(guān)于改革的時(shí)長(cháng)和結果，仍然亟需討論。
據盧敏放介紹，當時(shí)蒙牛擁有4萬(wàn)多位員工，需要在思想、工作、體系、制度、流程等全方位進(jìn)行重新設計。
這是一個(gè)頗為宏大的工程。
更何況，那時(shí)正臨近新年，改革過(guò)程必然經(jīng)歷這一個(gè)銷(xiāo)售旺季，是否會(huì )影響業(yè)務(wù)也是管理者們思考改革與否的重要影響因素。
“大家討論了很久，最后我說(shuō)，這樣吧，兩個(gè)月改完?！北M快完成改革和不影響業(yè)務(wù)，是會(huì )議中形成的兩個(gè)共識。
得益于強大的執行力，蒙牛在12月中旬公布決策，到次年1月底，僅一個(gè)半月的時(shí)間便完成全部調整工作。即便是一線(xiàn)的工人，也清晰地知道自己屬于哪一個(gè)事業(yè)部。
“而且，當時(shí)的新年銷(xiāo)售創(chuàng )歷史新高，我印象很深，增長(cháng)16%?！北R敏放回憶道。
一是關(guān)于戰略的執行，二是關(guān)于人與組織架構，兩個(gè)方向的整合，讓蒙牛得以在規范而高質(zhì)量的軌道上運營(yíng)。
這是一種管理者文化，盧敏放表示：“蒙牛人不缺精神，不缺戰斗力，不缺執行力，不缺創(chuàng )造力，不缺創(chuàng )新能力，但需要把大家的心收回來(lái)，去聚焦打一場(chǎng)勝仗?！?/p>
對凝聚力的注重，讓“共創(chuàng )”成為盧敏放反復提到的關(guān)鍵詞。他強調年輕一代力量的注入，并提供給有創(chuàng )新能力的人在蒙牛體系中創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。他甚至表示，試圖建立一個(gè)機制，或是業(yè)務(wù)模式，讓更多人參與到蒙牛的創(chuàng )新中。
“我們的組織里已經(jīng)有00后了，當他們來(lái)到這個(gè)組織時(shí)，一定會(huì )帶來(lái)更新的東西，”盧敏放舉例道，“其實(shí)我們很多產(chǎn)品、配方，包括特侖蘇的一些包裝創(chuàng )新、每日鮮語(yǔ)的環(huán)保路，都是新時(shí)代中一起共創(chuàng )的結果?！?/p>
在蒙牛的官方網(wǎng)站上，“讓牛人綻放”被作為核心價(jià)值觀(guān)之一，清晰地顯示在消費者眼前，它強調著(zhù)，讓每一個(gè)人在適合的位置，發(fā)揮獨有的價(jià)值。
“消費者第一第一第一”，則是又一條蒙牛的核心價(jià)值觀(guān)，同樣聚焦于“人”。三個(gè)“第一”，足見(jiàn)蒙牛對消費者的重視。
“跟20年前已經(jīng)完全不能同日而語(yǔ)了”，盧敏放談到，如今中國乳業(yè)在奶制品生產(chǎn)過(guò)程中的品質(zhì)把控已經(jīng)走向世界級標準，“中國所應用的很多技術(shù)、設備也都已經(jīng)是最先進(jìn)的”。
并且，他以液體奶為例，如今進(jìn)口的液體奶全部相加不會(huì )超過(guò)整個(gè)市場(chǎng)的5%，剩余的95%都來(lái)自中國。
但在大眾的普遍意識中，似乎并非如此：“大家可能覺(jué)得中國乳制品還是跟國外有距離，這里就有一個(gè)消費者認知的問(wèn)題?！?/p>
那么，在堅定地做好品質(zhì)之后，加強與消費者的溝通，推動(dòng)消費者認知與行業(yè)發(fā)展的同步，便顯得尤為重要。
之前，蒙牛與北京環(huán)球度假區的合作備受關(guān)注，談及此事，盧敏放表示，任何的合作都基于雙方能夠共同碰撞出更好的產(chǎn)品服務(wù)消費者，能給消費者帶來(lái)更好的體驗，公司在決定這場(chǎng)合作時(shí)，只遵循一個(gè)判斷：消費者是否喜歡。
他強調，蒙牛同樣也與長(cháng)隆合作，“并不是說(shuō)外面的就是好的，而是帶給消費者好的體驗就是好的”。而蒙牛的群眾基礎和喜愛(ài)度，也是其他品牌選擇它的原因。
通過(guò)與大眾喜愛(ài)的IP合作，增強線(xiàn)下體驗感，與消費者建立長(cháng)遠的互動(dòng)關(guān)系，這也是一種同消費者交流的方式。
“這是一個(gè)挑戰，”盧敏放談到，“在消費者運營(yíng)層面，讓公司跟消費者之間的距離無(wú)限縮短，這是一個(gè)對于人的挑戰?！?/p>
蒙牛設立創(chuàng )新工作室、探索數字化運營(yíng)，便是為了團隊能夠真正意義上學(xué)習與消費者密切互動(dòng)的運營(yíng)模式。
更深層次的挑戰在于，14億的消費市場(chǎng)充滿(mǎn)著(zhù)活力和多元化，“我們在做所謂的升級時(shí)，還有很多消費者希望能有產(chǎn)品的降位”。
基礎營(yíng)養的供應和農村地區的覆蓋同樣不能忽略，而這一環(huán)節對蒙牛提出更低價(jià)格、高品質(zhì)、高產(chǎn)量的要求。
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“布局全球”
“對整個(gè)乳業(yè)來(lái)講，還有一個(gè)挑戰就是可持續發(fā)展?！?/p>
2021年10月11日至15日，《生物多樣性公約》締約方大會(huì )第十五次會(huì )議（COP15峰會(huì )）第一階段會(huì )議在昆明展開(kāi)。
“目前，畜牧業(yè)的碳排放量約占全球總排放量的近15%，而在畜牧業(yè)中，61%的排放來(lái)自養牛?！弊鳛槲ㄒ皇苎袊髽I(yè)代表進(jìn)行分享時(shí)，盧敏放擺出了這樣一組數據。
但據介紹，通過(guò)飼料的改變，可以大幅降低牛的排放。同時(shí)，現在已經(jīng)研發(fā)出了新的穿戴式設備，將它們穿戴在牛的身上后，也能夠吸收一部分甲烷和二氧化碳。
COP15峰會(huì )期間，蒙牛發(fā)布的《中國蒙牛乳業(yè)有限公司生物多樣性報告》中，提出“三大路徑”“五項行動(dòng)”“八項承諾”，介紹可持續發(fā)展的蒙牛探索。
之所以有這樣的探索，是基于對一流品質(zhì)與品牌價(jià)值的追求，更是基于盧敏放的國際化視野。
“第一步是把中國的事做好，第二步是布局全球?！?/p>
盧敏放表示，中國乳業(yè)在全球領(lǐng)域仍缺乏話(huà)語(yǔ)權，具體體現在供應鏈、技術(shù)創(chuàng )新、標準、人才等方面。
而打造國際化的蒙牛，將治理、運營(yíng)、品質(zhì)、標準水平提升到世界一流，構建高水平的國際化人才團隊和可復制的海外業(yè)務(wù)成功模式，是盧敏放早已布局的方向。
2017年，盧敏放提出打造“全球乳業(yè)共同體”的戰略構想，此后幾年，蒙牛在整合全球乳業(yè)資源方面更是動(dòng)作頻頻。
在印度尼西亞（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“印尼”），蒙牛投資建設了中國企業(yè)海外液態(tài)奶生產(chǎn)基地，占地面積1.5萬(wàn)平米，總投資額5000萬(wàn)美元，這是中國乳品企業(yè)在東南亞建設的第一家工廠(chǎng)，也是蒙牛在全球范圍內建設的第60家工廠(chǎng)。
從China for China（用中國資源滿(mǎn)足中國需求），到Global for China（全球資源服務(wù)中國），最終走到Global for Global（全球資源全球共享），盧敏放介紹這樣三個(gè)概念。
“我們現在是全球資源服務(wù)中國，才剛剛開(kāi)始一部分全球資源去做全球市場(chǎng)”，他認為，全球化是一個(gè)長(cháng)期的任務(wù)，是逐漸建立品牌形象的過(guò)程，“這個(gè)還有相當一段路要走，但不用太著(zhù)急”。
海外建廠(chǎng)是最原始、最基本的一步，促進(jìn)終端消費是更高的要求，也是必要結果。對此，盧敏放的方法是：建立本土化團隊、尋求文化連接。
“要用本地的人，如果你不用本地的人，不可能知道本地人想要什么?！?/p>
只有了解當地的生活習慣和喜好，才能推動(dòng)品牌的落地。在對印尼進(jìn)行了深入的認識后，盧敏放感嘆：“你難以想象，這個(gè)國家的人太喜歡足球了，已經(jīng)成為了一種習慣?！泵膳１憬柚澜绫{動(dòng)當地消費者互動(dòng)與購買(mǎi)意愿。
當然，世界杯能夠調動(dòng)的，可不僅僅是印尼的消費者，足球愛(ài)好者遍布全球。
2021年10月25日，蒙牛與國際足聯(lián)聯(lián)合宣布，蒙牛正式成為2022年國際足聯(lián)卡塔爾世界杯全球官方贊助商。此前，蒙牛還宣布續簽梅西、新簽姆巴佩作為品牌代言人。
“世界杯是向全球展現中國乳業(yè)的重要機會(huì )，”，對此，盧敏放解釋?zhuān)坝酶咂焚|(zhì)的乳制品向世界講好中國故事?！?/p>
對此，在2021年11月4日舉辦的第四屆中國國際進(jìn)口博覽會(huì )開(kāi)幕式現場(chǎng)，盧敏放進(jìn)一步作出闡釋?zhuān)骸皩远ㄍ七M(jìn)國際化發(fā)展戰略，加快構建乳業(yè)發(fā)展新格局”。
如此突出的國際化視野源于盧敏放的個(gè)人經(jīng)歷。
他畢業(yè)于1991年，“那時(shí)候正是改革開(kāi)放最熱鬧的時(shí)候，也是外企來(lái)中國發(fā)展特別好的時(shí)候?！北R敏放表示，那是一個(gè)畢業(yè)生對外企趨之若鶩的時(shí)期，“而且你會(huì )發(fā)現很有活力，甚至工作12個(gè)小時(shí)都不覺(jué)得累?！?/p>
從通用電氣公司，到多美滋嬰兒食品有限公司、達能集團，盧敏放便是在外企中成長(cháng)起來(lái)的，這無(wú)疑為他塑造了國際化的思想基因。
但在成長(cháng)的過(guò)程中，他慢慢領(lǐng)悟到更多：為什么要去一家企業(yè)？自己要為企業(yè)帶來(lái)什么？這個(gè)企業(yè)在社會(huì )上到底承擔什么樣的角色？
“外企給了我很多東西，而國家的發(fā)展歷史給了我更多的東西?！北R敏放感觸頗深。他總結為，1991年至今，30年的時(shí)間，是一段極度濃縮的商業(yè)史，也是極度濃縮的中國企業(yè)成長(cháng)史，活力也在中國企業(yè)上越來(lái)越清晰可見(jiàn)。
底層的商業(yè)邏輯和游戲規則，是盧敏放從外企中學(xué)到的，“但真正地再回到大環(huán)境當中，就是國家的崛起，企業(yè)的崛起和基業(yè)常青”。
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“FIRST”
“基業(yè)常青”，并非簡(jiǎn)單的一語(yǔ)四字，而是承載著(zhù)盧敏放對過(guò)去的信心與對未來(lái)的期許。
年報顯示，2016年，蒙牛的營(yíng)業(yè)收入537.8億、凈利潤虧損8.1億，而2020年營(yíng)業(yè)收入為760.3億、凈利潤超35億。2021年8月25日，蒙牛發(fā)布中期財報，2021年上半年收入便達到459億元，同比增長(cháng)22.3%，凈利潤接近29.7億元。
5年時(shí)間，蒙牛走向一個(gè)新高度。
2020年，盧敏放又一次前往一線(xiàn)考察，面對一線(xiàn)員工，很少再聽(tīng)到有關(guān)待遇的問(wèn)題，更多的提問(wèn)變成了關(guān)于蒙牛未來(lái)發(fā)展和創(chuàng )新方向。
“我說(shuō)員工的水平也挺高的，開(kāi)始關(guān)心起戰略來(lái)了”，他調侃道。
為什么會(huì )有這樣的變化？盧敏放認為：“企業(yè)發(fā)展了，待遇自然提升了，這些問(wèn)題就解決了?！?/p>
企業(yè)發(fā)展了，待遇變好了，那么下一個(gè)5年蒙牛該何去何從？盧敏放及其團隊也在找尋答案。
“2021年，我們也將開(kāi)啟‘再創(chuàng )一個(gè)新蒙?！奈迥暾鞒?，推進(jìn)全方位的轉型升級?！?/p>
2021年2月9日，盧敏放在《再創(chuàng )一個(gè)新蒙?！?021商業(yè)新愿景》一文中從五方面介紹蒙牛的未來(lái)愿景。這五方面被概括為2025“FIRST”畫(huà)像，與之呼應。
被擺在第一位的是成為“消費者至愛(ài)的”蒙牛?！癋”即First-Choice，盧敏放具體闡述道：“要讓大家有一種發(fā)自?xún)刃牡南矚g，覺(jué)得蒙牛的確是一個(gè)好品牌?！?/p>
如何做到成為消費者熱愛(ài)的品牌？他認為，首先是能夠消費者帶來(lái)愉悅和健康，再進(jìn)一步是可以帶來(lái)驚喜，這樣的產(chǎn)品必然能夠贏(yíng)得消費者的喜歡。
而“I”則意味著(zhù)International，蒙牛正努力成為中國消費品企業(yè)的國際化治理的標桿?！皣H化不僅僅是說(shuō)在全球很多個(gè)國家有我們的產(chǎn)品，”他表示，“而是在公司治理、品質(zhì)等方面全方位對標，成為有國際化能力的公司?！?/p>
例如，在品質(zhì)方面，蒙牛提出到2025年所有產(chǎn)品都達到歐盟標準。盧敏放介紹道：“現在已經(jīng)有相當一部分產(chǎn)品全面實(shí)現歐盟標準，每日鮮語(yǔ)的鮮奶、特侖蘇則已高于歐盟標準?！?/p>
“R”被解釋為Responsibility，即更負責任的蒙牛。在企業(yè)的資本增值之外，注重對消費者、員工、社會(huì )的責任。
“很多人會(huì )覺(jué)得如果強化可持續和社會(huì )責任，企業(yè)發(fā)展會(huì )變慢，或者會(huì )增加成本”，但盧敏放認為不完全如此，“短期投資會(huì )加大，但是有長(cháng)遠利益的?！?/p>
緊接著(zhù)的是Spirit——文化基因強大的蒙牛。
“文化的傳承才能讓企業(yè)、人和組織持續生長(cháng)，能夠有它的生命力”。盧敏放介紹到，從2019年下半年開(kāi)始，到2020年，蒙牛對企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理和升級，生成了愿景、使命、價(jià)值觀(guān)、精神四大板塊。
“要掛在任何一個(gè)企業(yè)墻上都不行，都不合適，只能掛在蒙牛墻上，”盧敏放笑道，“而且能讓每一個(gè)人能夠心生波瀾、有所共鳴?！?/p>
38位西裝革履的管理者，聚在一起，以朗朗上口、獨一無(wú)二、感染力強作為三大標準，耗費兩天兩夜，共創(chuàng )企業(yè)的使命、價(jià)值觀(guān)等標語(yǔ)。
成果眾人滿(mǎn)意。一滴乳奶落下，“砸”在原本平靜無(wú)波的液面上，一圈圈波瀾皺起，向四周泛散而去，頓顯生機。這樣的畫(huà)面被蒙?？偨Y為“點(diǎn)滴營(yíng)養綻放每個(gè)生命”，簡(jiǎn)潔形象而觸動(dòng)人心。
更強的未來(lái)感則蘊藏在代表著(zhù)Technology的“T”中。在數智時(shí)代，蒙牛作為一家傳統企業(yè)，也在嘗試在供應鏈、人、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等全體系上實(shí)現數智化。
盧敏放表示，數智化的改造任重道遠：“現在還是比較初級，因為大家最早關(guān)心的多是工業(yè)化體系、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數智化?！?/p>
“對傳統企業(yè)的全面數智化是一個(gè)非常艱巨的過(guò)程?！崩?，若要建立一個(gè)數智化工廠(chǎng)，需要涵蓋喂養系統、監視、穿戴設備等體系，對時(shí)間和資金都有較大要求。
每一個(gè)字母都有獨特的意義延伸，也都體現著(zhù)盧敏放對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨特見(jiàn)解。
“我們現在真正意義上缺乏的是現代企業(yè)管理者，”他有些無(wú)奈，“因為職業(yè)經(jīng)理人常常給大家的直接反應是，打完工就走?！?/p>
但盧敏放更強調為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展去思考，過(guò)去五年從戰略出發(fā)，他對業(yè)務(wù)、人、全球三大方面進(jìn)行布局，就如同打造了蒙牛四架“戰車(chē)”。對于下一個(gè)五年，盧敏放表示將對未來(lái)的前沿業(yè)務(wù)繼續布局，力圖實(shí)現“再創(chuàng )一個(gè)新蒙?！?。
“這樣，才能真正對這個(gè)企業(yè)有所貢獻?！彼f(shuō)。
