“什么時候可以調薪？”“異地社保怎么解決？”“會有員工宿舍嗎？”
初來乍到的盧敏放，在一個半月的時間里，被這些問題“問候”了無數次。
一個半月，選擇成為一名傾聽者與行動者，盧敏放打算靜下心，聽聽來自普通員工的聲音，用腳丈量這家即將掌管的企業。
到一線去，到員工當中去。
“每一次去銷售大區、工廠開完會，聽到最多的意見都是關于待遇方面，員工代表大會上提的也一樣?！边@些高度相似的困境讓盧敏放觸動頗深。
面對這些的問題，他決心做一些變化。
“黃金時代”
對于盧敏放加入蒙牛的選擇，通常被解讀為“臨危受命”“救火”。
2016年，蒙牛正處于業績低谷，營收持續下降，與同行的差距不斷拉大。上一任總裁也由于個人職業發展問題而離開，蒙牛未來如何發展？外界眾說紛紜。
迎著或是質疑、或是期待的目光，時年9月中旬，盧敏放正式接掌蒙牛，成為新任總裁。
帶領蒙牛走出低谷，重塑團隊、資本市場和董事會的信心，是盧敏放的首要任務。上任不久，他做出了一個至今為止仍記憶深刻的決策——對現代牧業增持、并購。
彼時，市場大環境是牛奶過剩，在如此背景下進行戰略入股，蒙牛的投資決定引來許多猜想。
“很多人覺得牧業是一個很重資產的項目，所以大家就會比較奇怪，”盧敏放也知曉旁人的疑惑，“而且記得是有60億左右的資金，是一筆非常大的投資?！?/p>
可對于蒙牛的管理層而言，這是一個目標清晰、理所當然的決定。
“我剛上任的時候，做的最重要的一件事情就是先和董事會對未來戰略做一個認同?！?/p>
盧敏放表示，定戰略是第一重要的事情。未來往哪走？面對這個所有人都在拭目以待的問題，他選擇首先在管理層進行協商和明確。
即便當時存在著五花八門的市場機會、各種不同的行業認知，但蒙牛在整體上確定自身的發展路徑：聚焦乳業。并在此基礎上，明晰了重點發力的業務板塊，“其中就有高端奶和鮮奶的提前布局，說白了就是奶源”。
為此，蒙牛曾特別組織一個溝通會，向投資者闡述戰略布局。
“第一年大家將信將疑，第二年人們其實依然還是陌生的”，但在2019年至2021年，短短三年時間，蒙牛從0起步，實現高端奶和鮮奶的跨越式發展，“這時候再回去講我們的戰略，投資者就相信你了”。
“去年疫情時，這個產品仍然是正增長，”盧敏放以特侖蘇為例談到，“今年上半年，我們在去年的基礎上又增長40%?！?/p>
疫情爆發后，第一時間視察復工復產一線
四年過去，盧敏放依然認為乳業仍有廣闊的發展空間。
“這個空間在于市場本身?！痹谒磥?，從吃飽到吃好，再進一步追求更營養、更健康，是市場的發展趨勢，消費者對于優質蛋白的追求日漸突出，而企業將迎來更多的機會。
2017年，蒙牛成立鮮奶事業部，開始向目標業務板塊發力。2020年，蒙牛和可口可樂共同設立合資公司“可牛了”，聚焦低溫鮮奶市場。
鮮奶的天花板在哪兒？盧敏放暫時也不能解答，至少，如今遠未觸及頂端，空間巨大?！爸灰粩鄤撔?，不斷給消費者帶來更好的東西，一定有更美好的前景”，他如此說。
從奶源建設到模式創新，產品被擺在戰略的制高點。
蒙牛一方面從產品本身入手，在營養、美味等角度滿足消費者對于鮮奶的需求；另一方面，建立強大的供應鏈和冷鏈體系，在鏈條上尋求無限的可能。
每日鮮語是蒙牛旗下的高端鮮奶品牌，已經實現T+0的服務時間：產品當天生產，當天到達消費者家中。
“消費者可以在平臺上擬定一個周期，周期內每天送一瓶，”盧敏放解釋，“不再是傳統的買一段時間的量搬回家?！辈簧倨脚_原有的系統并不支持如此定制性的送貨模式，這樣的訂奶模式，也推動了訂貨系統的改造升級。
而消費者手中這小小的一瓶鮮奶，可能產生于遙遠的烏蘭布和沙漠。
北緯40度，被稱為“黃金奶源帶”的地方，金黃與翠綠相交輝映，如此清麗的色彩，來自成片的苜蓿、玉米和油葵，這是從沙漠上建起來的草場。每一個人走進這片領域，都會產生同樣的感觸：“有機”這個原本難以具象的詞，終于有了畫面感。
據介紹，蒙牛投資圣牧同樣也是出于戰略考量?！翱赐晔ツ聊莻€牧場你就有這個感覺，中國的土地上能產出非常優質、有機的牛奶”，盧敏放第一次來到圣牧牧場，便堅定了投資圣牧的決心。
“從有清晰的戰略，到戰略布局、執行，以及最后看到效果，是需要時間的?！?/p>
2020年，蒙牛開始入股妙可藍多，2021年成為其控股股東并將自身奶酪業務注入妙可藍多，可見，奶酪也是盧敏放看好的藍海之一。
“我們跟歐美人吃奶酪的習慣是完全不一樣的，但一定會有很大的市場?！弊呦蛉诤喜惋?，走向零食的營養化，是他對奶酪市場發展方向的預判，“早晨煎雞蛋的時候放一片奶酪，也是非常好吃的?！?/p>
不論是高端奶、鮮奶，還是奶酪、冰淇淋，盧敏放看到了許多創新的機會。
正如2019年的“2019向中國出口”論壇上，他在演講中提出這樣的論點：“中國乳業真正的‘黃金時代’才剛剛開始?！?/p>
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“讓牛人綻放”
蒙牛如何迎接“黃金時代”？
在戰略與產品之外，盧敏放不曾忽略“人”的重要性。
組織架構改革，是他至今仍然認為有著特殊意義的另一項舉措。彼時，他完成了一個半月的考察，蒙牛的業務戰略初見雛形。
但如何調整組織架構，來適應業務戰略的變化，成為擺在盧敏放面前的首要問題。
從最初成立時的事業部制，到后來的職能體系，蒙牛的組織架構改革經驗并不豐富。因此，雖然管理層對于改革的共識和決定不難達成，但關于改革的時長和結果，仍然亟需討論。
據盧敏放介紹，當時蒙牛擁有4萬多位員工，需要在思想、工作、體系、制度、流程等全方位進行重新設計。
這是一個頗為宏大的工程。
更何況，那時正臨近新年，改革過程必然經歷這一個銷售旺季，是否會影響業務也是管理者們思考改革與否的重要影響因素。
“大家討論了很久，最后我說，這樣吧，兩個月改完?！北M快完成改革和不影響業務，是會議中形成的兩個共識。
得益于強大的執行力，蒙牛在12月中旬公布決策，到次年1月底，僅一個半月的時間便完成全部調整工作。即便是一線的工人，也清晰地知道自己屬于哪一個事業部。
“而且，當時的新年銷售創歷史新高，我印象很深，增長16%?！北R敏放回憶道。
一是關于戰略的執行，二是關于人與組織架構，兩個方向的整合，讓蒙牛得以在規范而高質量的軌道上運營。
這是一種管理者文化，盧敏放表示：“蒙牛人不缺精神，不缺戰斗力，不缺執行力，不缺創造力，不缺創新能力，但需要把大家的心收回來，去聚焦打一場勝仗?！?/p>
對凝聚力的注重，讓“共創”成為盧敏放反復提到的關鍵詞。他強調年輕一代力量的注入，并提供給有創新能力的人在蒙牛體系中創業的機會。他甚至表示，試圖建立一個機制，或是業務模式，讓更多人參與到蒙牛的創新中。
“我們的組織里已經有00后了，當他們來到這個組織時，一定會帶來更新的東西，”盧敏放舉例道，“其實我們很多產品、配方，包括特侖蘇的一些包裝創新、每日鮮語的環保路，都是新時代中一起共創的結果?！?/p>
在蒙牛的官方網站上，“讓牛人綻放”被作為核心價值觀之一，清晰地顯示在消費者眼前，它強調著，讓每一個人在適合的位置，發揮獨有的價值。
“消費者第一第一第一”，則是又一條蒙牛的核心價值觀，同樣聚焦于“人”。三個“第一”，足見蒙牛對消費者的重視。
“跟20年前已經完全不能同日而語了”，盧敏放談到，如今中國乳業在奶制品生產過程中的品質把控已經走向世界級標準，“中國所應用的很多技術、設備也都已經是最先進的”。
并且，他以液體奶為例，如今進口的液體奶全部相加不會超過整個市場的5%，剩余的95%都來自中國。
但在大眾的普遍意識中，似乎并非如此：“大家可能覺得中國乳制品還是跟國外有距離，這里就有一個消費者認知的問題?！?/p>
那么，在堅定地做好品質之后，加強與消費者的溝通，推動消費者認知與行業發展的同步，便顯得尤為重要。
之前，蒙牛與北京環球度假區的合作備受關注，談及此事，盧敏放表示，任何的合作都基于雙方能夠共同碰撞出更好的產品服務消費者，能給消費者帶來更好的體驗，公司在決定這場合作時，只遵循一個判斷：消費者是否喜歡。
他強調，蒙牛同樣也與長隆合作，“并不是說外面的就是好的，而是帶給消費者好的體驗就是好的”。而蒙牛的群眾基礎和喜愛度，也是其他品牌選擇它的原因。
通過與大眾喜愛的IP合作，增強線下體驗感，與消費者建立長遠的互動關系，這也是一種同消費者交流的方式。
“這是一個挑戰，”盧敏放談到，“在消費者運營層面，讓公司跟消費者之間的距離無限縮短，這是一個對于人的挑戰?！?/p>
蒙牛設立創新工作室、探索數字化運營，便是為了團隊能夠真正意義上學習與消費者密切互動的運營模式。
更深層次的挑戰在于，14億的消費市場充滿著活力和多元化，“我們在做所謂的升級時，還有很多消費者希望能有產品的降位”。
基礎營養的供應和農村地區的覆蓋同樣不能忽略，而這一環節對蒙牛提出更低價格、高品質、高產量的要求。
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“布局全球”
“對整個乳業來講，還有一個挑戰就是可持續發展?！?/p>
2021年10月11日至15日，《生物多樣性公約》締約方大會第十五次會議（COP15峰會）第一階段會議在昆明展開。
“目前，畜牧業的碳排放量約占全球總排放量的近15%，而在畜牧業中，61%的排放來自養牛?！弊鳛槲ㄒ皇苎袊髽I代表進行分享時，盧敏放擺出了這樣一組數據。
但據介紹，通過飼料的改變，可以大幅降低牛的排放。同時，現在已經研發出了新的穿戴式設備，將它們穿戴在牛的身上后，也能夠吸收一部分甲烷和二氧化碳。
COP15峰會期間，蒙牛發布的《中國蒙牛乳業有限公司生物多樣性報告》中，提出“三大路徑”“五項行動”“八項承諾”，介紹可持續發展的蒙牛探索。
之所以有這樣的探索，是基于對一流品質與品牌價值的追求，更是基于盧敏放的國際化視野。
“第一步是把中國的事做好，第二步是布局全球?！?/p>
盧敏放表示，中國乳業在全球領域仍缺乏話語權，具體體現在供應鏈、技術創新、標準、人才等方面。
而打造國際化的蒙牛，將治理、運營、品質、標準水平提升到世界一流，構建高水平的國際化人才團隊和可復制的海外業務成功模式，是盧敏放早已布局的方向。
2017年，盧敏放提出打造“全球乳業共同體”的戰略構想，此后幾年，蒙牛在整合全球乳業資源方面更是動作頻頻。
在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”），蒙牛投資建設了中國企業海外液態奶生產基地，占地面積1.5萬平米，總投資額5000萬美元，這是中國乳品企業在東南亞建設的第一家工廠，也是蒙牛在全球范圍內建設的第60家工廠。
從China for China（用中國資源滿足中國需求），到Global for China（全球資源服務中國），最終走到Global for Global（全球資源全球共享），盧敏放介紹這樣三個概念。
“我們現在是全球資源服務中國，才剛剛開始一部分全球資源去做全球市場”，他認為，全球化是一個長期的任務，是逐漸建立品牌形象的過程，“這個還有相當一段路要走，但不用太著急”。
海外建廠是最原始、最基本的一步，促進終端消費是更高的要求，也是必要結果。對此，盧敏放的方法是：建立本土化團隊、尋求文化連接。
“要用本地的人，如果你不用本地的人，不可能知道本地人想要什么?！?/p>
只有了解當地的生活習慣和喜好，才能推動品牌的落地。在對印尼進行了深入的認識后，盧敏放感嘆：“你難以想象，這個國家的人太喜歡足球了，已經成為了一種習慣?！泵膳１憬柚澜绫{動當地消費者互動與購買意愿。
當然，世界杯能夠調動的，可不僅僅是印尼的消費者，足球愛好者遍布全球。
2021年10月25日，蒙牛與國際足聯聯合宣布，蒙牛正式成為2022年國際足聯卡塔爾世界杯全球官方贊助商。此前，蒙牛還宣布續簽梅西、新簽姆巴佩作為品牌代言人。
“世界杯是向全球展現中國乳業的重要機會，”，對此，盧敏放解釋，“用高品質的乳制品向世界講好中國故事?！?/p>
對此，在2021年11月4日舉辦的第四屆中國國際進口博覽會開幕式現場，盧敏放進一步作出闡釋：“將堅定推進國際化發展戰略，加快構建乳業發展新格局”。
如此突出的國際化視野源于盧敏放的個人經歷。
他畢業于1991年，“那時候正是改革開放最熱鬧的時候，也是外企來中國發展特別好的時候?！北R敏放表示，那是一個畢業生對外企趨之若鶩的時期，“而且你會發現很有活力，甚至工作12個小時都不覺得累?！?/p>
從通用電氣公司，到多美滋嬰兒食品有限公司、達能集團，盧敏放便是在外企中成長起來的，這無疑為他塑造了國際化的思想基因。
但在成長的過程中，他慢慢領悟到更多：為什么要去一家企業？自己要為企業帶來什么？這個企業在社會上到底承擔什么樣的角色？
“外企給了我很多東西，而國家的發展歷史給了我更多的東西?！北R敏放感觸頗深。他總結為，1991年至今，30年的時間，是一段極度濃縮的商業史，也是極度濃縮的中國企業成長史，活力也在中國企業上越來越清晰可見。
底層的商業邏輯和游戲規則，是盧敏放從外企中學到的，“但真正地再回到大環境當中，就是國家的崛起，企業的崛起和基業常青”。
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“FIRST”
“基業常青”，并非簡單的一語四字，而是承載著盧敏放對過去的信心與對未來的期許。
年報顯示，2016年，蒙牛的營業收入537.8億、凈利潤虧損8.1億，而2020年營業收入為760.3億、凈利潤超35億。2021年8月25日，蒙牛發布中期財報，2021年上半年收入便達到459億元，同比增長22.3%，凈利潤接近29.7億元。
5年時間，蒙牛走向一個新高度。
2020年，盧敏放又一次前往一線考察，面對一線員工，很少再聽到有關待遇的問題，更多的提問變成了關于蒙牛未來發展和創新方向。
“我說員工的水平也挺高的，開始關心起戰略來了”，他調侃道。
為什么會有這樣的變化？盧敏放認為：“企業發展了，待遇自然提升了，這些問題就解決了?！?/p>
企業發展了，待遇變好了，那么下一個5年蒙牛該何去何從？盧敏放及其團隊也在找尋答案。
“2021年，我們也將開啟‘再創一個新蒙?！奈迥暾鞒?，推進全方位的轉型升級?！?/p>
2021年2月9日，盧敏放在《再創一個新蒙?！?021商業新愿景》一文中從五方面介紹蒙牛的未來愿景。這五方面被概括為2025“FIRST”畫像，與之呼應。
被擺在第一位的是成為“消費者至愛的”蒙牛?！癋”即First-Choice，盧敏放具體闡述道：“要讓大家有一種發自內心的喜歡，覺得蒙牛的確是一個好品牌?！?/p>
如何做到成為消費者熱愛的品牌？他認為，首先是能夠消費者帶來愉悅和健康，再進一步是可以帶來驚喜，這樣的產品必然能夠贏得消費者的喜歡。
而“I”則意味著International，蒙牛正努力成為中國消費品企業的國際化治理的標桿?！皣H化不僅僅是說在全球很多個國家有我們的產品，”他表示，“而是在公司治理、品質等方面全方位對標，成為有國際化能力的公司?！?/p>
例如，在品質方面，蒙牛提出到2025年所有產品都達到歐盟標準。盧敏放介紹道：“現在已經有相當一部分產品全面實現歐盟標準，每日鮮語的鮮奶、特侖蘇則已高于歐盟標準?！?/p>
“R”被解釋為Responsibility，即更負責任的蒙牛。在企業的資本增值之外，注重對消費者、員工、社會的責任。
“很多人會覺得如果強化可持續和社會責任，企業發展會變慢，或者會增加成本”，但盧敏放認為不完全如此，“短期投資會加大，但是有長遠利益的?！?/p>
緊接著的是Spirit——文化基因強大的蒙牛。
“文化的傳承才能讓企業、人和組織持續生長，能夠有它的生命力”。盧敏放介紹到，從2019年下半年開始，到2020年，蒙牛對企業文化進行全面梳理和升級，生成了愿景、使命、價值觀、精神四大板塊。
“要掛在任何一個企業墻上都不行，都不合適，只能掛在蒙牛墻上，”盧敏放笑道，“而且能讓每一個人能夠心生波瀾、有所共鳴?！?/p>
38位西裝革履的管理者，聚在一起，以朗朗上口、獨一無二、感染力強作為三大標準，耗費兩天兩夜，共創企業的使命、價值觀等標語。
成果眾人滿意。一滴乳奶落下，“砸”在原本平靜無波的液面上，一圈圈波瀾皺起，向四周泛散而去，頓顯生機。這樣的畫面被蒙?？偨Y為“點滴營養綻放每個生命”，簡潔形象而觸動人心。
更強的未來感則蘊藏在代表著Technology的“T”中。在數智時代，蒙牛作為一家傳統企業，也在嘗試在供應鏈、人、財務、營銷等全體系上實現數智化。
盧敏放表示，數智化的改造任重道遠：“現在還是比較初級，因為大家最早關心的多是工業化體系、互聯網企業的數智化?！?/p>
“對傳統企業的全面數智化是一個非常艱巨的過程?！崩?，若要建立一個數智化工廠，需要涵蓋喂養系統、監視、穿戴設備等體系，對時間和資金都有較大要求。
每一個字母都有獨特的意義延伸，也都體現著盧敏放對于企業經營的獨特見解。
“我們現在真正意義上缺乏的是現代企業管理者，”他有些無奈，“因為職業經理人常常給大家的直接反應是，打完工就走?！?/p>
但盧敏放更強調為企業的長遠發展去思考，過去五年從戰略出發，他對業務、人、全球三大方面進行布局，就如同打造了蒙牛四架“戰車”。對于下一個五年，盧敏放表示將對未來的前沿業務繼續布局，力圖實現“再創一個新蒙?！?。
“這樣，才能真正對這個企業有所貢獻?！彼f。
